martes, 2 de junio de 2009
sábado, 30 de mayo de 2009
miércoles, 13 de mayo de 2009
SETH GODIN
SETH GODIN
5 preguntas a Seth Godin
Autor de algunos de los libros de marketing más vendidos de la última década: Meatball Sundae (2007), Small is the New Big (2006) y All Marketers are Liars (2005), Godin explica por qué en el mercado actual se castiga “lo promedio” y cómo llegar con eficacia al “consumidor post-consumo”.
Usted ha escrito que estamos en la era del “post-consumo”. ¿A qué se refiere con esa expresión?
En los últimos años se ha vuelto evidente que poseemos más cosas de las que necesitamos, y que no tenemos el tiempo suficiente para disfrutarlas.
Éste es el dilema del consumidor “post-consumo”. Por lo tanto, lo que realmente necesita es ayuda para aprovechar mejor lo que ya tiene. En 2002 afirmó que ser “una vaca púrpura” (es decir, destacar en su campo) era el requisito para cualquier compañía que aspirara al éxito.
¿Hay suficientes productos y servicios a la altura de este desafío?
No se trata de un desafío, sino de la expresión de un hecho: si una empresa quiere crecer tiene que hacer algo de lo que la gente esté dispuesta a hablar, porque la atención ya no puede comprarse. Las personas sólo prestan atención a quienes se la ganan.
¿Cuál es la mejor manera de captar la atención de los consumidores?
En primer lugar, las empresas tienen que llegar a “los extremos”, hasta encontrar ese pequeño grupo de personas interesadas en lo que venden: productos o servicios que las sorprenden por su excelencia, su funcionalidad o su precio. Segundo, hay que tratar a la gente con respeto. De acuerdo con mi experiencia, esta combinación logra cosas de las que la gente decide hablar. Finalmente, para vender hay que descubrir a quienes están escuchando, y crear grandes historias que quieran difundir a otros.
¿Qué características debe reunir una gran historia?
Antes que nada, una gran historia es cierta. No porque se trate de un hecho, sino porque es coherente y auténtica. Además, lleva implícita una promesa: diversión, dinero, seguridad. También debe ser confiable. Nadie tendrá éxito contando una historia, a menos que se haya ganado, previamente, la credibilidad del consumidor. Por otro lado, las grandes historias son sutiles: cuanto menos dicen explícitamente, más poderosas resultan. Es mucho más eficaz permitir que el consumidor saque sus propias conclusiones. Las grandes historias no sólo apelan a la lógica, sino también a nuestros sentidos, y raras veces están dirigidas a todo el mundo. Si una empresa le resta intensidad a su historia para atraer a públicos diversos, terminará por no atraer a nadie. Por fin, las mejores no enseñan nada nuevo; más bien, coinciden con la perspectiva del mundo y las creencias de un grupo diminuto, que se ocupará de la tarea clave: difundirlas.
Usted ha observado que en el mercado actual “se castiga lo común”, como lo muestra el hecho de que Google, en las búsquedas, sólo identifica “la zona excepcional donde está el mayor valor”. ¿Cuáles son las consecuencias de este fenómeno para los negocios?
Si una empresa todavía hace marketing masivo, trata de llegar al consumidor común con productos común. El problema radica en que las personas dispuestas a prestar atención están en los extremos: son las insatisfechas y no quieren lo común. De ahí que a ninguna empresa común —es decir, que no destaque— le resulte fácil crecer.
FUENTE
http://es.hsmglobal.com/notas/52309-5-preguntas-seth-godin
5 preguntas a Seth Godin
Autor de algunos de los libros de marketing más vendidos de la última década: Meatball Sundae (2007), Small is the New Big (2006) y All Marketers are Liars (2005), Godin explica por qué en el mercado actual se castiga “lo promedio” y cómo llegar con eficacia al “consumidor post-consumo”.
Usted ha escrito que estamos en la era del “post-consumo”. ¿A qué se refiere con esa expresión?
En los últimos años se ha vuelto evidente que poseemos más cosas de las que necesitamos, y que no tenemos el tiempo suficiente para disfrutarlas.
Éste es el dilema del consumidor “post-consumo”. Por lo tanto, lo que realmente necesita es ayuda para aprovechar mejor lo que ya tiene. En 2002 afirmó que ser “una vaca púrpura” (es decir, destacar en su campo) era el requisito para cualquier compañía que aspirara al éxito.
¿Hay suficientes productos y servicios a la altura de este desafío?
No se trata de un desafío, sino de la expresión de un hecho: si una empresa quiere crecer tiene que hacer algo de lo que la gente esté dispuesta a hablar, porque la atención ya no puede comprarse. Las personas sólo prestan atención a quienes se la ganan.
¿Cuál es la mejor manera de captar la atención de los consumidores?
En primer lugar, las empresas tienen que llegar a “los extremos”, hasta encontrar ese pequeño grupo de personas interesadas en lo que venden: productos o servicios que las sorprenden por su excelencia, su funcionalidad o su precio. Segundo, hay que tratar a la gente con respeto. De acuerdo con mi experiencia, esta combinación logra cosas de las que la gente decide hablar. Finalmente, para vender hay que descubrir a quienes están escuchando, y crear grandes historias que quieran difundir a otros.
¿Qué características debe reunir una gran historia?
Antes que nada, una gran historia es cierta. No porque se trate de un hecho, sino porque es coherente y auténtica. Además, lleva implícita una promesa: diversión, dinero, seguridad. También debe ser confiable. Nadie tendrá éxito contando una historia, a menos que se haya ganado, previamente, la credibilidad del consumidor. Por otro lado, las grandes historias son sutiles: cuanto menos dicen explícitamente, más poderosas resultan. Es mucho más eficaz permitir que el consumidor saque sus propias conclusiones. Las grandes historias no sólo apelan a la lógica, sino también a nuestros sentidos, y raras veces están dirigidas a todo el mundo. Si una empresa le resta intensidad a su historia para atraer a públicos diversos, terminará por no atraer a nadie. Por fin, las mejores no enseñan nada nuevo; más bien, coinciden con la perspectiva del mundo y las creencias de un grupo diminuto, que se ocupará de la tarea clave: difundirlas.
Usted ha observado que en el mercado actual “se castiga lo común”, como lo muestra el hecho de que Google, en las búsquedas, sólo identifica “la zona excepcional donde está el mayor valor”. ¿Cuáles son las consecuencias de este fenómeno para los negocios?
Si una empresa todavía hace marketing masivo, trata de llegar al consumidor común con productos común. El problema radica en que las personas dispuestas a prestar atención están en los extremos: son las insatisfechas y no quieren lo común. De ahí que a ninguna empresa común —es decir, que no destaque— le resulte fácil crecer.
FUENTE
http://es.hsmglobal.com/notas/52309-5-preguntas-seth-godin
KOTLER
PHILIP KOTLER
Los 8 factores que los “marketineros” no pueden soslayar cuando diseñan sus estrategias de marketing “caóticas”
Las señales de turbulencia están por todos lados y no parece que vayan a desaparecer a corto plazo. La gente de marketing tiene que cambiar de mentalidad y mantenerse en alerta absoluta para estar en condiciones de responder de inmediato con el programa de marketing indicado cuando la turbulencia azota y el caos reina.
1) Asegure su cuota de mercado en los principales segmentos de clientes. No son tiempos para ser demasiado egoísta, así que su primera prioridad debe ser asegurar sus segmentos clave y prepararse para evitar los ataques de la competencia en busca de sus clientes más leales y rentables.
2) Esfuércese —agresivamente— por aumentar su cuota de mercado a costa de competidores que apunten a segmentos de clientes similares. Todas las empresas compiten por una mayor cuota de mercado y, en tiempos caóticos y turbulentos, muchos se han debilitado. Cortar los presupuestos de marketing y los gastos de viajes de venta es una segura señal de que la competencia se está ajustando por la presión. Vuelva a la caza para acrecentar su cuota en los segmentos clave a expensas de esa competencia debilitada.
3) Investigue su mercado porque las necesidades y deseos de los clientes están en constante cambio. Todo el mundo está bajo presión en estos tiempos de turbulencia y caos. Todos los clientes, incluso los de sus segmentos clave, ésos que conoce tan bien. Manténgase cerca de ellos. Estúdielos más que nunca. No querrá verse recurriendo a los viejos “probados y aprobados” mensajes de marketing que ya no hacen efecto.
4) Busque aumentar –o por lo menos mantener— su presupuesto de marketing. Con el mercado constantemente sacudido por las turbulencias y los clientes arrastrados con él, y convertidos en destinatarios de la agresividad del marketing de la competencia, este es el peor momento para pensar en reducir el presupuesto de marketing. De hecho, debería aumentarlo, reasignando fondos con el fin de perseguir nuevos grupos de clientes. Hay que asegurar el frente interno.
5) Concéntrese en todo lo que sea seguro y enfatice los valores. Cuando las turbulencias asustan a todos en el mercado, hay una huida masiva de clientes hacia lo seguro. Es el momento en el que necesitan sentir la seguridad de su empresa, sus productos, sus servicios. Haga todo lo posible por comunicarles que seguir haciendo negocios con usted es seguro. Véndales productos y servicios que los ayuden a percibirlo y gaste lo que sea necesario para lograrlo.
6) Abandone los programas que no funcionan. Su presupuesto de marketing siempre estará bajo la lupa, tanto en los buenos tiempos como en los malos. Elimine todos los planes ineficientes antes de que se lo pidan. Si no los está monitoreando personalmente, no dude que alguien lo está haciendo, incluso esos colegas suyos cuyos presupuestos no pudieron salvarse de las “tijeras”.
7) No haga descuentos en sus mejores marcas. Todos dicen que no se debe hacer descuentos cuando una marca tiene éxito y es reconocida. Cuando hace un descuento, instantáneamente le dice al mercado dos cosas: por un lado, que el precio era demasiado elevado; por otro, que nunca recuperará el valor anterior. Si quiere responder a necesidades y deseos más austeros de sus clientes, cree un producto o servicio nuevo, distinto, con una nueva marca y precios más bajos. Así, les da a sus clientes sensibles al precio una posibilidad de seguir eligiéndolo, sin alejar a aquellos que están dispuestos a pagar sus marcas más caras. Una vez que la turbulencia disminuya y el panorama se calme, podrá evaluar la posibilidad de discontinuar la nueva línea de productos —o no. Recuerde, es mejor que usted canibalice sus propios productos que ver cómo lo hace su competencia, por lo menos podrá venderles más si siguen siendo sus clientes.
8) Salve a los fuertes; despréndase de los débiles. En mercados turbulentos, es imprescindible reforzar y promover las marcas fuertes para que sean aún más fuertes.
No hay tiempo ni recursos para dilapidar en mercados frágiles o productos débiles que no estén respaldados con una sólida base de consumidores. Hay que concentrarse en reforzar el valor agregado de aquellas marcas que lograron solidez en el mercado y en los productos demandados por los clientes. No olvide que una marca nunca es lo suficientemente fuerte, especialmente cuando la economía tiembla.
FUENTE:
http://es.hsmglobal.com/notas/52307-los-8-factores-que-los-marketineros--no-pueden-soslayar-cuando-disenan-sus-estrategias-marketing--caoticas
Los 8 factores que los “marketineros” no pueden soslayar cuando diseñan sus estrategias de marketing “caóticas”
Las señales de turbulencia están por todos lados y no parece que vayan a desaparecer a corto plazo. La gente de marketing tiene que cambiar de mentalidad y mantenerse en alerta absoluta para estar en condiciones de responder de inmediato con el programa de marketing indicado cuando la turbulencia azota y el caos reina.
1) Asegure su cuota de mercado en los principales segmentos de clientes. No son tiempos para ser demasiado egoísta, así que su primera prioridad debe ser asegurar sus segmentos clave y prepararse para evitar los ataques de la competencia en busca de sus clientes más leales y rentables.
2) Esfuércese —agresivamente— por aumentar su cuota de mercado a costa de competidores que apunten a segmentos de clientes similares. Todas las empresas compiten por una mayor cuota de mercado y, en tiempos caóticos y turbulentos, muchos se han debilitado. Cortar los presupuestos de marketing y los gastos de viajes de venta es una segura señal de que la competencia se está ajustando por la presión. Vuelva a la caza para acrecentar su cuota en los segmentos clave a expensas de esa competencia debilitada.
3) Investigue su mercado porque las necesidades y deseos de los clientes están en constante cambio. Todo el mundo está bajo presión en estos tiempos de turbulencia y caos. Todos los clientes, incluso los de sus segmentos clave, ésos que conoce tan bien. Manténgase cerca de ellos. Estúdielos más que nunca. No querrá verse recurriendo a los viejos “probados y aprobados” mensajes de marketing que ya no hacen efecto.
4) Busque aumentar –o por lo menos mantener— su presupuesto de marketing. Con el mercado constantemente sacudido por las turbulencias y los clientes arrastrados con él, y convertidos en destinatarios de la agresividad del marketing de la competencia, este es el peor momento para pensar en reducir el presupuesto de marketing. De hecho, debería aumentarlo, reasignando fondos con el fin de perseguir nuevos grupos de clientes. Hay que asegurar el frente interno.
5) Concéntrese en todo lo que sea seguro y enfatice los valores. Cuando las turbulencias asustan a todos en el mercado, hay una huida masiva de clientes hacia lo seguro. Es el momento en el que necesitan sentir la seguridad de su empresa, sus productos, sus servicios. Haga todo lo posible por comunicarles que seguir haciendo negocios con usted es seguro. Véndales productos y servicios que los ayuden a percibirlo y gaste lo que sea necesario para lograrlo.
6) Abandone los programas que no funcionan. Su presupuesto de marketing siempre estará bajo la lupa, tanto en los buenos tiempos como en los malos. Elimine todos los planes ineficientes antes de que se lo pidan. Si no los está monitoreando personalmente, no dude que alguien lo está haciendo, incluso esos colegas suyos cuyos presupuestos no pudieron salvarse de las “tijeras”.
7) No haga descuentos en sus mejores marcas. Todos dicen que no se debe hacer descuentos cuando una marca tiene éxito y es reconocida. Cuando hace un descuento, instantáneamente le dice al mercado dos cosas: por un lado, que el precio era demasiado elevado; por otro, que nunca recuperará el valor anterior. Si quiere responder a necesidades y deseos más austeros de sus clientes, cree un producto o servicio nuevo, distinto, con una nueva marca y precios más bajos. Así, les da a sus clientes sensibles al precio una posibilidad de seguir eligiéndolo, sin alejar a aquellos que están dispuestos a pagar sus marcas más caras. Una vez que la turbulencia disminuya y el panorama se calme, podrá evaluar la posibilidad de discontinuar la nueva línea de productos —o no. Recuerde, es mejor que usted canibalice sus propios productos que ver cómo lo hace su competencia, por lo menos podrá venderles más si siguen siendo sus clientes.
8) Salve a los fuertes; despréndase de los débiles. En mercados turbulentos, es imprescindible reforzar y promover las marcas fuertes para que sean aún más fuertes.
No hay tiempo ni recursos para dilapidar en mercados frágiles o productos débiles que no estén respaldados con una sólida base de consumidores. Hay que concentrarse en reforzar el valor agregado de aquellas marcas que lograron solidez en el mercado y en los productos demandados por los clientes. No olvide que una marca nunca es lo suficientemente fuerte, especialmente cuando la economía tiembla.
FUENTE:
http://es.hsmglobal.com/notas/52307-los-8-factores-que-los-marketineros--no-pueden-soslayar-cuando-disenan-sus-estrategias-marketing--caoticas
domingo, 3 de mayo de 2009
PODCAST // DIRCOM
Escrito por Juan José Larrea Sábado, 02 de Mayo de 2009 16:26
¿Qué es un Podcast? ¿Tu empresa o la persona que asesoras poseen un podcast?
Todo profesional de la comunicación debe saber qué es un Podcast. En los talleres que doy en Congresos y facultades sobre Comunicación y uso de las herramientas tecnológicas, uno de los puntos que más atrae es el Podcast. Y si bien algunos no alcanzan a comprender cómo hacerlo, sumamente valioso es entender el concepto de esta herramienta. Me refiero a sus alcances, ventajas, contras o amenazas (¿las tiene?), su incorporación en una estrategia de comunicación, la diferencia con otras similares, costos, etc.
¿Qué es un Podcast? Técnicamente es un archivo de audio o sonido distribuido mediante RSS o Sindicación (RSS + MP3 u OGG) permitiendo suscribirnos y recibir de forma automática su actualización. Según diversas definiciones el término Podcast surge de la combinación de las palabras iPod y broadcast (transmisión).
Intentando ser un poco más claro o sin términos técnicos, Podcast es un archivo de audio; que se baja automáticamente (luego de suscribirnos) desde Internet directo a nuestra PC; pudiéndose escuchar desde la computadora u ordenador, teléfono móvil, pda, Ipod, MP3, MP4, Iphone, Itouch o cualquier otro dispositivo como Windows Media, iTunes, entre otros y se escucha tantas veces uno lo desee.
Hay Podacast para todos los gustos (cocina, política, economía, comunicación, etc.) y los puede hacer quien quiera sin tener que estudiar mucho ya que la Internet de hoy es tan intuitiva que nos lleva solo.
Ahora mismo podría Ud. suscribirse al Podcast del Grupo DIRCOM (agregarlo al Itunes). Al hacerlo seguramente su navegador de Internet le dirá que opciones tiene y cómo escuchar cada una de las entradas (entrevistas, opiniones, columnas, etc.) que en él encontrará sobre comunicación corporativa, comunicación política, marketing, publicidad, relaciones públicas, tecnología más).
Como profesional de la comunicación es importante conocer esta herramienta, debido a que su implementación colaborará con resultados positivos a la hora de ejecutar una estrategia de comunicación. Siga leyendo, le voy a comentar por qué.
Con un Podcast se puede dirigir a públicos objetivos (clientes, proveedores, accionistas, otros) con un mensaje personalizado, difundiendo nuevos productos, enseñando, comunicando. Emitiéndolo de forma periódica para acostumbrar a sus seguidores (los que suscriben y pasan a ser audiencia) que siempre tendrán una entrada nueva con noticias e información de fuente propia sin filtros (Gatekeeper) y libre de interpretaciones de terceros cuando publican la noticia importante.
En nuestros días vemos que cada vez más personas (sin importar la edad) utilizan algún dispositivo (artilugio o gadget) para escuchar audios (y/o ver vídeos). Como profesionales de la comunicación, debemos tener en cuenta que recurrir a un Podcast también demostrará que se está a la vanguardia en los usos y costumbres de las personas a la hora de informarse o entretenerse. De este modo logrará entrar en sus públicos sin pedirles que se adapten a la herramienta utilizada por la empresa. Una gran ventaja entre Ud. y su competencia. Si bien los medios tradicionales de comunicación (radio, diario y TV, otros) seguirán siendo por un largo tiempo los mecanismos utilizados por muchos, es dable destacar que con la aparición de Internet y sus avances, se van mutando estas formas e incluso los mismos medios tradicionales que también aparecen en sus páginas webs. Esto significa que estar a la vanguardia, entre otras cosas, es marcar presencia, innovar y estar por delante cuando los cambios se produzcan.
Un podcast no es lo mismo que los programas emitidos en estaciones de radios, que tienen un día y horario fijo y si no fue escuchado en ese momento, se pierde. Con un Podcast (de empresa o persona dedicada a la política por ejemplo) todos los seguidores podrán escuchar el contenido cuando quieran (en mi caso mientras corro en la cinta del gimnasio) o cuando tengan tiempos muertos (esperas o viajando). Ahí, potencialmente, estarán escuchando con sus MP3 o dispositivos portátiles su Podcast. Si lo sigue comparando con una radio, diríamos que es algo así como una radio a la carta donde el que elije (todo) es uno y no el medio.
Hacer un Podcast requiere un poco de conocimiento (más abajo doy algunas pautas) pero lo mejor de todo: ¡es una herramienta Gratis! No hay que pensar en presupuestos, su publicación es sin costos y la difusión también. Puede ser tomado por otros bloggers o propietarios de páginas webs publicándolo y poniéndolo a disposición de públicos que tal vez Ud. no tenía (empezando su difusión a ser viral). Existen redes sociales donde almacenar Podcasts permitiendo ser escuchado un año, dos o tres después, no importa cuándo. También podrá ser uno de los resultados en los buscadores (hoy todos googlean – si me permite el término popular). Insisto, el gasto es cero y hay decenas de ventajas más.
¿Qué se necesita para hacer un Podcast?
Para poder hacer un Podcast se necesita un micrófono, auriculares o parlantes, un programa de edición y grabación de audio. Uno fácil de usar, que es libre y funciona en Linux, BSD, Mac OS, y Windows es Audacity (soporta formatos como WAV, AIFF, Ogg, y MP3). Puedes descargar el programa desde aquí (la pagina está en inglés pero aquí se puede ver traducida automáticamente). Siempre consulta antes de instalar un programa. Si llegaras a requerir de un manual observa en esta búsqueda que realicé y elige uno (hay gratuitos). Otro punto necesario es el alojamiento (dónde se colocará el archivo de audio). Hay decenas de webs que ofrecen este servicio y (también sin gastar una sola moneda) entre ellos están Blip.tv, Archive.org, Castpost, Podomatic y muchos otros.
Estoy seguro que como DirCom imaginas todo lo que se puede hacer con esta herramienta y seguramente ya estarás pensando como trasladarlo a tu trabajo. Mi mayor objetivo es la Gestión del conocimiento Latino en materia de comunicación y por expertos latinos (acá cuento uno de los por qué). Deja tus comentarios, ideas, sugerencias y todo aquello que consideres que llegue a colaborar y perfeccionar el trabajo que diariamente hacemos en pos de la buena comunicación. Podrás realizar un comentario utilizando tu perfil de Facebook justo aquí debajo donde dice “Connect with Facebook”.
¿Qué es un Podcast? ¿Tu empresa o la persona que asesoras poseen un podcast?
Todo profesional de la comunicación debe saber qué es un Podcast. En los talleres que doy en Congresos y facultades sobre Comunicación y uso de las herramientas tecnológicas, uno de los puntos que más atrae es el Podcast. Y si bien algunos no alcanzan a comprender cómo hacerlo, sumamente valioso es entender el concepto de esta herramienta. Me refiero a sus alcances, ventajas, contras o amenazas (¿las tiene?), su incorporación en una estrategia de comunicación, la diferencia con otras similares, costos, etc.
¿Qué es un Podcast? Técnicamente es un archivo de audio o sonido distribuido mediante RSS o Sindicación (RSS + MP3 u OGG) permitiendo suscribirnos y recibir de forma automática su actualización. Según diversas definiciones el término Podcast surge de la combinación de las palabras iPod y broadcast (transmisión).
Intentando ser un poco más claro o sin términos técnicos, Podcast es un archivo de audio; que se baja automáticamente (luego de suscribirnos) desde Internet directo a nuestra PC; pudiéndose escuchar desde la computadora u ordenador, teléfono móvil, pda, Ipod, MP3, MP4, Iphone, Itouch o cualquier otro dispositivo como Windows Media, iTunes, entre otros y se escucha tantas veces uno lo desee.
Hay Podacast para todos los gustos (cocina, política, economía, comunicación, etc.) y los puede hacer quien quiera sin tener que estudiar mucho ya que la Internet de hoy es tan intuitiva que nos lleva solo.
Ahora mismo podría Ud. suscribirse al Podcast del Grupo DIRCOM (agregarlo al Itunes). Al hacerlo seguramente su navegador de Internet le dirá que opciones tiene y cómo escuchar cada una de las entradas (entrevistas, opiniones, columnas, etc.) que en él encontrará sobre comunicación corporativa, comunicación política, marketing, publicidad, relaciones públicas, tecnología más).
Como profesional de la comunicación es importante conocer esta herramienta, debido a que su implementación colaborará con resultados positivos a la hora de ejecutar una estrategia de comunicación. Siga leyendo, le voy a comentar por qué.
Con un Podcast se puede dirigir a públicos objetivos (clientes, proveedores, accionistas, otros) con un mensaje personalizado, difundiendo nuevos productos, enseñando, comunicando. Emitiéndolo de forma periódica para acostumbrar a sus seguidores (los que suscriben y pasan a ser audiencia) que siempre tendrán una entrada nueva con noticias e información de fuente propia sin filtros (Gatekeeper) y libre de interpretaciones de terceros cuando publican la noticia importante.
En nuestros días vemos que cada vez más personas (sin importar la edad) utilizan algún dispositivo (artilugio o gadget) para escuchar audios (y/o ver vídeos). Como profesionales de la comunicación, debemos tener en cuenta que recurrir a un Podcast también demostrará que se está a la vanguardia en los usos y costumbres de las personas a la hora de informarse o entretenerse. De este modo logrará entrar en sus públicos sin pedirles que se adapten a la herramienta utilizada por la empresa. Una gran ventaja entre Ud. y su competencia. Si bien los medios tradicionales de comunicación (radio, diario y TV, otros) seguirán siendo por un largo tiempo los mecanismos utilizados por muchos, es dable destacar que con la aparición de Internet y sus avances, se van mutando estas formas e incluso los mismos medios tradicionales que también aparecen en sus páginas webs. Esto significa que estar a la vanguardia, entre otras cosas, es marcar presencia, innovar y estar por delante cuando los cambios se produzcan.
Un podcast no es lo mismo que los programas emitidos en estaciones de radios, que tienen un día y horario fijo y si no fue escuchado en ese momento, se pierde. Con un Podcast (de empresa o persona dedicada a la política por ejemplo) todos los seguidores podrán escuchar el contenido cuando quieran (en mi caso mientras corro en la cinta del gimnasio) o cuando tengan tiempos muertos (esperas o viajando). Ahí, potencialmente, estarán escuchando con sus MP3 o dispositivos portátiles su Podcast. Si lo sigue comparando con una radio, diríamos que es algo así como una radio a la carta donde el que elije (todo) es uno y no el medio.
Hacer un Podcast requiere un poco de conocimiento (más abajo doy algunas pautas) pero lo mejor de todo: ¡es una herramienta Gratis! No hay que pensar en presupuestos, su publicación es sin costos y la difusión también. Puede ser tomado por otros bloggers o propietarios de páginas webs publicándolo y poniéndolo a disposición de públicos que tal vez Ud. no tenía (empezando su difusión a ser viral). Existen redes sociales donde almacenar Podcasts permitiendo ser escuchado un año, dos o tres después, no importa cuándo. También podrá ser uno de los resultados en los buscadores (hoy todos googlean – si me permite el término popular). Insisto, el gasto es cero y hay decenas de ventajas más.
¿Qué se necesita para hacer un Podcast?
Para poder hacer un Podcast se necesita un micrófono, auriculares o parlantes, un programa de edición y grabación de audio. Uno fácil de usar, que es libre y funciona en Linux, BSD, Mac OS, y Windows es Audacity (soporta formatos como WAV, AIFF, Ogg, y MP3). Puedes descargar el programa desde aquí (la pagina está en inglés pero aquí se puede ver traducida automáticamente). Siempre consulta antes de instalar un programa. Si llegaras a requerir de un manual observa en esta búsqueda que realicé y elige uno (hay gratuitos). Otro punto necesario es el alojamiento (dónde se colocará el archivo de audio). Hay decenas de webs que ofrecen este servicio y (también sin gastar una sola moneda) entre ellos están Blip.tv, Archive.org, Castpost, Podomatic y muchos otros.
Estoy seguro que como DirCom imaginas todo lo que se puede hacer con esta herramienta y seguramente ya estarás pensando como trasladarlo a tu trabajo. Mi mayor objetivo es la Gestión del conocimiento Latino en materia de comunicación y por expertos latinos (acá cuento uno de los por qué). Deja tus comentarios, ideas, sugerencias y todo aquello que consideres que llegue a colaborar y perfeccionar el trabajo que diariamente hacemos en pos de la buena comunicación. Podrás realizar un comentario utilizando tu perfil de Facebook justo aquí debajo donde dice “Connect with Facebook”.
miércoles, 29 de abril de 2009
El kiosco: un tótem del consumo argentino
El kiosco: un tótem del consumo argentino
INFOBRAND.COM
por Diego Alfagemez
MARTES 28 DE ABRIL DE 2009
Representa para los argentinos un hábito de consumo frecuente. Para cerca de la mitad de los entrevistados la visita es cotidiana. La cercanía al hogar es el factor clave a la hora de elegir este tipo de negocios.
De acuerdo con el estudio "El kiosco, parte de la vida cotidiana de los argentinos", realizado por TNS Gallup Argentina a nivel nacional en población adulta, este tipo de negocios es un hábito de consumo frecuente entre los argentinos. Para el 70% de la población, la principal razón para elegir un kiosco es la cercanía al hogar. Muy por detrás se ubican las respuestas “porque me queda de paso” (18%) y “por costumbre/tradición” (13%). Otras razones vinculadas con la oferta de productos y servicios de los kioscos recibieron tasas menores de respuesta, destacándose la posibilidad de que esté abierto (9%) y la variedad de productos y marcas (7%).
Es interesante destacar que la frecuencia diaria de concurrencia al kiosco aumenta notablemente entre los individuos de 18 a 24 años (64% vs. 23% de los mayores de 65 años). También se observa en el Gran Buenos Aires una proporción algo más alta de entrevistados que declara ir al kiosco todos o casi todos los días (53% vs. 45% en el Interior y 40% en la Capital Federal).
Impulso al paso
A pesar de una esperada desaceleración de consumo, debido a los continuos crecimientos observados desde el año 2004, el consumo nacional de la canasta básica continúa ubicándose por encima de los niveles observados en 2006. Y los kioscos siguen siendo unos de los principales polos de atracción de esta escalada del consumo.
Algo más de la mitad de los entrevistados (52%) reconoce que compra productos en el kiosco que no tenía pensado llevar inicialmente: 31% lo hace algunas veces, 13% bastantes veces y 8% siempre/casi siempre. El 29% de los encuestados declara que este consumo no previsto le ocurre "pocas veces", mientras que el 17% manifiesta que nunca compra un producto que no estaba inicialmente en sus planes. Las compras no previstas son más frecuentes entre los individuos de 18 a 24 años (58% vs. 43% de los mayores de 65 años) y en el GBA (61% vs. 55% en la Capital Federal y 48% en el Interior).
Ocho de cada diez entrevistados declaran realizar compras al menos una vez por semana, y un 46% afirma hacerlo todos o casi todos los días. El 9% dice ir entre 4 y 5 veces por semana, y el 19% de 2 a 3 veces. Un 10% afirma ir semanalmente y el 6% va menos de una vez por semana, en tanto el 9% dice no hacerlo nunca. Para el 70% de los entrevistados, la principal razón para elegir un kiosco es la cercanía al hogar. Muy por detrás se ubican las respuestas "porque me queda de paso" (18%) y "por costumbre/tradición" (13%).
Canje: golosinas por monedas
El kiosco es un claro ejemplo de cómo se vive el calvario de la falta de monedas. Tanto es así que la mayoría de los asiduos clientes de estos negocios acepta que el kiosquero le ofrezca algún producto en lugar de las monedas de vuelto. De esta manera, 8 de cada 10 entrevistados que van al kiosco aceptan cuando se les ofrece algún producto en lugar de vuelto. O sea, el 20% afirma no aceptar productos en lugar de dinero como vuelto, fundamentalmente aquellos de entre 50-64 años de edad y los habitantes de la Capital Federal (ambos 28%). Con relación al monto aceptable, 5 de cada 10 declaran permitir valores que varían entre 20 y 50 ctvs., en tanto que cerca de 1 en 10 accederían a hacerlo por 10-15 ctvs. (13%), y una proporción similar (12%) por 1 peso o más.
martes, 7 de abril de 2009
martes, 17 de marzo de 2009
viernes, 6 de marzo de 2009
La guerra por las góndolas
La guerra por las góndolas
Contar con un espacio privilegiado en las góndolas de un supermercado es fundamental para incrementar las ventas de una marca de consumo masivo. En muchos casos, es tal la presión por conseguir un espacio que los proveedores están dispuestos a pagar (mucho) por él.
Las tarifas "pay to stay" son un alquiler que cobran los distribuidores a los proveedores a cambio de un espacio en sus estanterías durante un período determinado (normalmente un año).
Según Business Week, las compañías estadounidenses de consumo masivo dedican el 15 por ciento de sus ingresos (unos 100.000 millones de dólares anuales) a pagar a los distribuidores para que ofrezcan sus productos.
Pero, ¿es rentable esta estrategia?
El fenómeno es analizado en la investigación "Competing for Shelf Space" de Víctor Martínez de Albéniz (profesor de dirección de operaciones y tecnología del IESE) y Guillaume Roels (profesor de la Anderson School of Management de la UCLA).
Es evidente que las tarifas "pay to stay" siempre incrementan los beneficios de los distribuidores. De hecho, el grueso de su rentabilidad proviene de estas tarifas, no de las ventas.
Y, en los últimos años, los supermercados han implementado cada vez más instrumentos para influir sobre la conducta de los clientes, aumentando así su poder de negociación frente a los proveedores.
En efecto, muchos han complementado el alquiler del espacio con diversas herramientas publicitarias y promociones para orientar a los consumidores hacia los productos que ellos quieren vender.
De esta forma, los investigadores concluyen que pagar por espacio en las góndolas nunca es rentable para el proveedor.
En última instancia, las tarifas "pay to stay" sólo generan transferencias de beneficios desde las marcas hacia los supermercados, una forma de premiarlos por sus capacidades de almacenamiento y arrendamiento del espacio en sus estanterías.
Fuente: www.materiabiz.com
Contar con un espacio privilegiado en las góndolas de un supermercado es fundamental para incrementar las ventas de una marca de consumo masivo. En muchos casos, es tal la presión por conseguir un espacio que los proveedores están dispuestos a pagar (mucho) por él.
Las tarifas "pay to stay" son un alquiler que cobran los distribuidores a los proveedores a cambio de un espacio en sus estanterías durante un período determinado (normalmente un año).
Según Business Week, las compañías estadounidenses de consumo masivo dedican el 15 por ciento de sus ingresos (unos 100.000 millones de dólares anuales) a pagar a los distribuidores para que ofrezcan sus productos.
Pero, ¿es rentable esta estrategia?
El fenómeno es analizado en la investigación "Competing for Shelf Space" de Víctor Martínez de Albéniz (profesor de dirección de operaciones y tecnología del IESE) y Guillaume Roels (profesor de la Anderson School of Management de la UCLA).
Es evidente que las tarifas "pay to stay" siempre incrementan los beneficios de los distribuidores. De hecho, el grueso de su rentabilidad proviene de estas tarifas, no de las ventas.
Y, en los últimos años, los supermercados han implementado cada vez más instrumentos para influir sobre la conducta de los clientes, aumentando así su poder de negociación frente a los proveedores.
En efecto, muchos han complementado el alquiler del espacio con diversas herramientas publicitarias y promociones para orientar a los consumidores hacia los productos que ellos quieren vender.
De esta forma, los investigadores concluyen que pagar por espacio en las góndolas nunca es rentable para el proveedor.
En última instancia, las tarifas "pay to stay" sólo generan transferencias de beneficios desde las marcas hacia los supermercados, una forma de premiarlos por sus capacidades de almacenamiento y arrendamiento del espacio en sus estanterías.
Fuente: www.materiabiz.com
lunes, 2 de marzo de 2009
Customer Satisfaction
El espacio de SAIMO.
Customer Satisfaction, “Evolución hacia una Estrategia de Valor”
Por Dr. Jorge Lipetz Presidente de la Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
En esta columna son tratados una serie de temas relacionados con la actividad de SAIMO - Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión. Los tópicos abordados (determinación de los insights de los clientes, detección de las expectativas de los mismos, medición de su grado de satisfacción, etc.) son todos de tratamiento habitual en las actividades de capacitación y formación que SAIMO tiene programadas.
Customer Satisfaction, “Evolución hacia una Estrategia de Valor”
En cualquier situación competitiva, en principio quien más se beneficia es el cliente, simplemente porque puede optar entre varias ofertas.
Ahora bien, ¿por qué motivo un cliente decide comprarle un producto determinado al proveedor A y no al proveedor B (competidor de A)?
Se abren aquí varias alternativas:
§ El precio de A es más bajo (ni siquiera notoriamente más bajo) que el de B, y al cliente no le importa demasiado qué es lo que compra por ese precio.
§ El precio de A es más bajo. Al cliente le importa la calidad del producto y ésta es similar en ambos (le recuerdo que la calidad no es lo que el proveedor “pone” en el producto sino lo que el cliente percibe, y “saca” del mismo). El precio más bajo de A podría deberse a que tiene un tratamiento de costos más eficiente y en consecuencia sus costos son más bajos (“estrategia de liderazgo en costos” según Porter[1]). También podría deberse simplemente a que A decidió sacrificar utilidad (de esto Porter no dice nada, aunque el lector podrá encontrar muchas referencias en el capítulo “promociones” de cualquier libro especializado).
§ Los productos A y B son aparentemente similares, y sus precios son iguales. Es evidente que el cliente que elige A percibe en el producto algo que B no tiene (o lo tiene pero no logra que el cliente lo perciba, lo que para el caso es lo mismo[2]). Por lógica, a igualdad de precio, prefiere A.
§ El precio de A es de mayor que el de B (y sin embargo el cliente elige A): En este caso, como en el anterior, el cliente percibe en A algo que B no tiene, pero a diferencia del caso anterior, está dispuesto a pagar más por esa característica diferencial (“diferenciación” es justamente como llama Porter a este fenómeno[3]).
Lo cierto es que, tanto en la tercera como en la cuarta alternativas se hace evidente el concepto de valor. Según Porter, “en términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona”. Pero yo me permito elegir una definición que me parece aún mejor: “El valor no es sino calidad (como quiera que el cliente la defina) ofrecida a precio justo”[4].
Y esto nos lleva nuevamente al que ha sido el tema central de mi nota del número anterior (“Customer Satisfaction - Qué saber de nuestro cliente para una Estrategia de Valor”): la importancia de la gestión del valor para el cliente como meta estratégica de una organización.
El siguiente cuadro, adaptado de Gale[5] muestra en mayor grado de detalle el gráfico de evolución hacia una estrategia del valor de la nota anterior:
Las cuatro etapas del manejo de la calidad como arma estratégica
En la nota anterior invité al lector a responder objetivamente una serie de preguntas, con la finalidad de saber en qué punto se encuentra en su evolución hacia una gestión estratégica de la calidad. Este cuadro sirve exactamente para la misma finalidad.
No pretendo que me lo responda, simplemente que se lo responda a sí mismo.
Y finalmente, no me considere tan soberbio como para pontificar sobre estos temas: yo mismo, que me dedico profesionalmente a ellos, todavía estoy preguntándome si llegué a la cuarta etapa.
______________________________________
Dr. Jorge Lipetz
Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Profesor de Grado y Posgrado en temas de Estrategia Comercial e Inteligencia Comercial en la UBA, UNLP y UNICEN.
Director de Jorge Lipetz & Asociados.
presidencia@saimo.org.ar
jorge@jorgelipetzyasoc.com.ar
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[1] Michael Porter, “Estrategia Competitiva”, REI-CECSA, Capítulo 2: “...muy común en la década de 1970...el liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos en áreas como I&D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. El bajo costo con relación a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas”.
[2] Philip Kotler dijo alguna vez que “…si Ud. guiña un ojo en la oscuridad, Ud. sabe que guiñó un ojo, pero nadie más lo sabe”. Esto es por supuesto válido a la hora de jugar al Truco, pero es mucho más valioso en el mundo de los negocios.
[3] Michael Porter, op.cit., capítulo 2: “Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante”
[4] Bradley T. Gale, “Descubra el valor de su cliente”, Free Press, Prentice Hall, cap.2.
[5] Bradley T. Gale, Op.Cit.
viernes, 27 de febrero de 2009
GREAT PLACE TO WORK
Las Mejores Empresas para Trabajar, ya pueden ser elegidas
por Redacción Infobrand
VIERNES 27 DE FEBRERO DE 2009
Great Place to Work Institute Argentina informa que está abierta la inscripción para participar en la selección de “Las Mejores Empresas para Trabajar en la Argentina”, edición 2009.
Dicho ranking se conforma en base a tres componentes esenciales: las respuestas de una encuesta realizada a los empleados de las empresas participantes; los comentarios cualitativos que los empleados incluyen en un apartado de dos preguntas abiertas dentro de la misma encuesta; y el relevamiento y análisis de las prácticas y políticas de Recursos Humanos desarrollados en la empresa.
Condiciones para participar
Para que una organización pueda participar del proceso de selección de la confección de la lista de “Las Mejores Empresas para Trabajar en la Argentina”, edición 2009, debe cumplir con los siguientes requisitos:
Contar con una dotación de 80 empleados como mínimo. Si se busca participar del Ranking Latinoamericano es preciso contar con una dotación mínima de 100 empleados.
-La organización debe tener una antigüedad mínima de 2 años de actividad nacional o internacional.
-Sólo podrán realizar la encuesta aquellos empleados que tengan como mínimo una antigüedad de 3 meses en la organización.
-En el caso de empresas que atraviesen procesos de fusiones o adquisiciones, podrán participar sólo si la cantidad de empleados incorporados como resultado de los procesos mencionados, no supera el 25% de la dotación original de la compañía en los últimos 12 meses.
Aquellas compañías con subsidiarias que tienen un nombre, estructura de reporte, industria, políticas y beneficios al personal en común, deberán participar como una sola organización. Asimismo las subsidiarias no podrán participar por separado, a menos que evidencien diferencias significativas en las características mencionadas.
La encuesta deberá implementarse dentro de los 9 (nueve) meses anteriores a la fecha de publicación de El Ranking.
Además podrán participar de esta iniciativa aquellas empresas que cumplan con un mínimo de participación del 50% de sus empleados habilitados para responder la encuesta, teniendo en cuenta el mínimo de 3 meses de antigüedad indicado anteriormente en uno de los requisitos.
Los datos obtenidos en el relevamiento deben satisfacer como mínimo un 80% de confianza estadística con un margen de error máximo del 5%.
Para mayor información sobre la metodología y requisitos para participar del ranking, enviar un mail a info@greatplacetowork.com.ar “Las 10 Mejores Empresas para trabajar en la Argentina, Edición 2008” han sido: Novo Nordisk; Banco Santander Río; Nextel; DHL Express; Sherwin-Williams; Hexacta; American Express; Fedex; Dow Argentina y Kimberly Clark, todas en este orden.
por Redacción Infobrand
VIERNES 27 DE FEBRERO DE 2009
Great Place to Work Institute Argentina informa que está abierta la inscripción para participar en la selección de “Las Mejores Empresas para Trabajar en la Argentina”, edición 2009.
Dicho ranking se conforma en base a tres componentes esenciales: las respuestas de una encuesta realizada a los empleados de las empresas participantes; los comentarios cualitativos que los empleados incluyen en un apartado de dos preguntas abiertas dentro de la misma encuesta; y el relevamiento y análisis de las prácticas y políticas de Recursos Humanos desarrollados en la empresa.
Condiciones para participar
Para que una organización pueda participar del proceso de selección de la confección de la lista de “Las Mejores Empresas para Trabajar en la Argentina”, edición 2009, debe cumplir con los siguientes requisitos:
Contar con una dotación de 80 empleados como mínimo. Si se busca participar del Ranking Latinoamericano es preciso contar con una dotación mínima de 100 empleados.
-La organización debe tener una antigüedad mínima de 2 años de actividad nacional o internacional.
-Sólo podrán realizar la encuesta aquellos empleados que tengan como mínimo una antigüedad de 3 meses en la organización.
-En el caso de empresas que atraviesen procesos de fusiones o adquisiciones, podrán participar sólo si la cantidad de empleados incorporados como resultado de los procesos mencionados, no supera el 25% de la dotación original de la compañía en los últimos 12 meses.
Aquellas compañías con subsidiarias que tienen un nombre, estructura de reporte, industria, políticas y beneficios al personal en común, deberán participar como una sola organización. Asimismo las subsidiarias no podrán participar por separado, a menos que evidencien diferencias significativas en las características mencionadas.
La encuesta deberá implementarse dentro de los 9 (nueve) meses anteriores a la fecha de publicación de El Ranking.
Además podrán participar de esta iniciativa aquellas empresas que cumplan con un mínimo de participación del 50% de sus empleados habilitados para responder la encuesta, teniendo en cuenta el mínimo de 3 meses de antigüedad indicado anteriormente en uno de los requisitos.
Los datos obtenidos en el relevamiento deben satisfacer como mínimo un 80% de confianza estadística con un margen de error máximo del 5%.
Para mayor información sobre la metodología y requisitos para participar del ranking, enviar un mail a info@greatplacetowork.com.ar “Las 10 Mejores Empresas para trabajar en la Argentina, Edición 2008” han sido: Novo Nordisk; Banco Santander Río; Nextel; DHL Express; Sherwin-Williams; Hexacta; American Express; Fedex; Dow Argentina y Kimberly Clark, todas en este orden.
lunes, 23 de febrero de 2009
Customer Satisfaction-Dr. Jorge Lipetz-Presidente
Fuente: mediosyempresas.com
El espacio de SAIMO:
Customer Satisfaction; Qué saber de nuestro cliente para una Estrategia de Valor.
Por Dr. Jorge Lipetz Presidente de la Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
En esta columna son tratados una serie de temas relacionados con la actividad de SAIMO - Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Los tópicos abordados (determinación de los insights de los clientes, detección de las expectativas de los mismos, medición de su grado de satisfacción, etc.) son todos de tratamiento habitual en las actividades de capacitación y formación que SAIMO tiene programadas.
Customer Satisfaction; Qué saber de nuestro cliente para una Estrategia de Valor
Las variadas definiciones del concepto “cliente” pueden agruparse en dos grandes orientaciones, a las que llamaría Cuantitativas y Cualitativas (el lector puede considerarlo un sesgo profesional de la Investigación de Mercados… y estará acertado):
Las primeras enfatizan aspectos conductistas, del tipo de “…cliente es quien reitera la compra de mi producto equis veces en un período determinado” (período que obviamente depende del producto de que se trate), o “…cliente es quien de cada ene compras o consumos del genérico, equis veces elige mi producto”.
Las definiciones del segundo tipo se refieren a conceptos de posicionamientoŒ, del tipo de “…cliente es quien tiene en su mente razones para preferir mi producto antes que el de mi competidor”.
Es obvio que ambas orientaciones (que pueden ser investigadas) en definitiva coinciden: sólo quien tiene en buen concepto mi producto reiterará su compra o consumo.
En definitiva, cliente es…
Un comprador / consumidor satisfecho.
Que valora a la empresa y/o al producto lo suficiente como para reiterar la compra / consumo, como para preferir a un proveedor antes que a cualquiera de sus competidores.
Que, incluso, está dispuesto a pagar un precio más alto porque el valor percibido (en la empresa y en el producto) lo justifican.
Michael Porter, que algo sabe de estas cosas, afirmó que la ventaja competitiva, además de ser apreciable por el mercado, debe ser sostenible en el tiempo, que la razón principal de la preferencia por parte de un cliente debe ser perdurable, debe poder defenderse hoy y en el futuro.
Para saber en qué medida estamos en condiciones de enfrentar un desafío de esta índole, es importante poder responder a las siguientes preguntas:
¿Cómo deciden mis clientes (y mis no-clientes) entre diferentes proveedores?
¿Cuáles son los atributos de la calidad de mi producto utilizados como criterio de compra por mis clientes?
¿Qué peso tienen los diferentes atributos en la elección final, o sea, cuáles son más clave que otros?
¿Los criterios de compra han cambiado en los últimos tiempos?
¿Están cambiando actualmente?
¿Son diferentes para distintos segmentos del mercado?
¿Son diferentes para distintos clientes dentro del mismo segmento?
¿Cómo se prevé que cambiarán en el futuro?
¿Cómo es valorado mi producto en cada atributo?
¿Cómo son valorados mis competidores?
¿En qué atributos gana mi producto y en cuáles pierde?
¿Es siempre de la misma manera o cambia con el tiempo y las circunstancias?
¿Por qué consigo (o pierdo) ventas?
¿Contra quiénes consigo (y contra quiénes pierdo) ventas?
¿Qué puedo hacer para no perder esas ventas?
¿Qué puedo hacer para generar un mayor valor percibido en mi oferta?
¿En qué segmentos del mercado es esto más factible?
El cuestionario no se agota con estas preguntas, pero creo que es suficiente con lo expuesto.
Quien pueda responder a la mitad de las preguntas planteadas estará seguramente en mejor situación que el 90% de sus competidores (diría más, estará en mejores condiciones que el 90% de todas las empresas).
El convencimiento interno de contar con el mejor producto no basta para conseguir un cliente, comunicar atributos que no pueden demostrarse, o que no se pueden sostener como ventaja competitiva perdurable puede bastar para generar una compra/consumo, pero no para mantener un cliente).
Eso puede apreciarse con más evidencia en el siguiente gráfico, que muestra cómo la capacidad competitiva (que está dada por contar con una ventaja competitiva apreciable por el mercado y sostenible en el tiempo) se incrementa según la forma en que una empresa se mueve hacia sistemas más estratégicos de la gestión de su calidad:
Procure ahora el lector ubicar a su empresa, haciendo un autoanálisis, en una de las etapas del eje vertical. De esa ubicación dependerá el número de preguntas que puede llegar a responder.
O si lo prefiere puede verlo al revés: cuantas menos preguntas del listado anterior pueda responder, tanto más cercano a la base estará en su evolución hacia una gestión estratégica de la calidad en términos de valor para sus clientes.
Cualquiera sea el nivel en el que se ubique, nunca será tarde para subir un escalón más (pero le sugiero no demorarse, porque su competidor también puede leer este artículo, y quizá me crea).
Œ “…el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes o personas a las que se quiere influir; o sea, cómo se ubica el producto en la mente de éstos”. Al Ries y Jack Trout – McGraw-Hill.
Michael Porter. Ventaja Competitiva.
______________________________________
Dr. Jorge Lipetz
Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Profesor de Grado y Posgrado en temas de Estrategia Comercial e Inteligencia Comercial en la UBA, UNLP y UNICEN.
Director de Jorge Lipetz & Asociados.
presidencia@saimo.org.ar
jorge@jorgelipetzyasoc.com.ar
viernes, 20 de febrero de 2009
Customer Satisfaction. Dr. Jorge Lipetz- Presidente SAIMO
FUENTE:mediosyempresas.com
El espacio de SAIMO:
Customer Satisfaction, De la calidad del producto a la satisfacción del cliente… ¿o viceversa?
Por Dr. Jorge Lipetz Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Customer Satisfaction, De la calidad del producto a la satisfacción del cliente… ¿o viceversa?
“El producto es bueno, pero...”.
“Lo compré sin muchas expectativas porque era el único que había…¡y lo bien que resultó!”
“No está mal, al contrario, pero esperaba más”
“Tuve algunos problemas con el servicio posventa, pero siempre se mostraron dispuestos a solucionarlos”.
En mi nota anterior (“Valor para el Cliente”) destaqué la ligazón entre los conceptos de calidad y de valor.
Las frases citadas más arriba (que con diferentes matices todos hemos expresado o escuchado alguna vez) confirman que, además de hablar de dos conceptos (diferentes aunque ligados entre sí), estamos también hablando de dos “tiempos” diferentes:
El momento en el que aún no se ha experimentado el uso del producto.
El momento posterior a su utilización o consumo.
Este es el contexto que da origen al tema que comenzará a desarrollarse en la presente nota: ambos elementos confluyen en la percepción del cliente y consecuentemente en su conducta de compra, ambos confluyen en la satisfacción (o no) del cliente.
La base de la Economía Industrial ha sido la manufactura, la producción de bienes para el consumo. Si bien el modelo subsiste en buena medida, hoy la lógica se basa en el comportamiento del mercado, en lo que el cliente “saca” del producto, en el producto como satisfactor (en definitiva, un concepto de valor).
Si lo llevamos al campo de la comunicación, basta simplemente con recordar que durante décadas la publicidad de muchos productos estuvo centrada simplemente en la descripción de los mismos (lo que el producto “es”), en tanto hoy en día se orienta al mismo como satisfactor de una necesidad (lo que el producto “hace” por el consumidor).
Pero no basta con eso: el “valor agregado” al producto (y no estoy hablando del impuesto) incrementa su competitividad.
Aquí vale la pena detenerse brevemente para decir que también en este caso se abren dos campos complementarios, que confluyen en la visión integral de servicio para el cliente:
El servicio que el propio producto brinda como “servidor”, como satisfactor, como hacedor de algo, como aportante de la solución para una necesidad. Es aquello para lo que el producto “sirve”.
El servicio que brinda complementariamente la empresa (antes, durante y después de la entrega del producto).
Un ejemplo simple: de un lavarropas se espera que lave (y sirve si lo hace, y bien[1]). Del fabricante del lavarropas se espera que lo instale, que lo garantice, que ofrezca atención post-venta y repuestos económicos, que brinde asesoramiento, etc. Algunas de estas prestaciones el cliente las comprobará en la práctica, otras quizá no las requiera nunca (pero deben estar disponibles, y el cliente debe saber que están disponibles). Todas suman en la percepción global de la calidad.
El objetivo no es solamente la satisfacción con el uso, es la satisfacción a largo plazo (que es esperable que se refleje en futuras compras, en la consolidación del vínculo).
Para que la satisfacción se consolide a largo plazo deben conjugarse los siguientes factores:
Un buen satisfactor (un producto del que se espera que haga algo, y que debe cumplir con esa expectativa).
Ofrecer un servicio de calidad.
Brindar garantías (lo más incondicionales posibles).
Gestionar adecuadamente las quejas y reclamos.
Al comienzo de esta nota mencioné la existencia de al menos dos tiempos en el vínculo de un cliente con un producto: cuando todavía no se lo experimentó, y cuando ya se lo experimentó.
Avanzando en este desarrollo, y sobre la base de los cuatro factores recién mencionados, necesarios para consolidar la satisfacción, el análisis puede ajustarse aún más:
Existe un tiempo anterior al uso o consumo, en el que el producto ya puede existir físicamente, pero constituyendo para el futuro usuario solamente una expectativa.
El momento inmediato posterior a la experimentación (y la confirmación, o no, de las expectativas previas).
El tiempo posterior, con la incorporación de todos los factores necesarios para que el vínculo se consolide a largo plazo.
El título de la presente nota (“De la calidad del producto a la satisfacción del cliente… ¿o viceversa?”) alude a una circunstancia que ha desvelado a muchos investigadores del tema:
¿La satisfacción (o insatisfacción) es una consecuencia de las expectativas puestas en el producto?...
…o es una consecuencia de la performance del producto, de lo que hace por el consumidor independientemente de lo que éste esperaba de él?
Quienes sostienen lo primero dividen también las aguas:
Algunos opinan que cuanta más alta sea la expectativa formada sobre un producto, tanto más se estará satisfecho con el mismo (aunque no sea tan bueno) porque el ser humano tiende por naturaleza a ser consistente (la percepción que tiene sobre el desempeño requiere ser consistente con lo que se esperaba). Está en discusión si esto es igualmente válido para categorías tan diferentes como productos de consumo, servicios, o productos semi-durables y durables.
Otros sostienen que, cuanto más alta sea la expectativa, tanto más difícil de lograr es una buena satisfacción, y si el producto no satisface la expectativa, tanto mayor será el desencanto. Esta posición puede conducir a trampas (ya que bastaría con generar poca expectativa para lograr mayor satisfacción). Y también en este caso es discutible el concepto si se lo aplica estrictamente a productos donde la evaluación del desempeño puede objetivarse.
En la otra vereda están las teorías que se basan en la performance del producto, en la “calidad percibida” en el mismo. Éste es el campo en el cual el producto no debe estar solo, sino acompañado de todos los elementos, ya mencionados, que hacen a una percepción global del desempeño: o sea el producto en funciones más el service, más la garantía, más la atención post venta, etc. En definitiva, todo aquello que consolida un vínculo a largo plazo.
Pese a todo el enfrentamiento de teorías al respecto, ninguno de las dos facetas puede ser dejada de lado en la Investigación de la Satisfacción del Cliente: ni las expectativas, ni la percepción del desempeño del producto (y de la empresa que ofrece el producto), y ambos aspectos muestran tanto aspectos psicológicos como racionales.
Lo que en definitiva debe tenerse en cuenta es que la percepción global de la calidad requiere mucho tiempo y esfuerzo para consolidarse (pero lamentablemente, basta muy poco tiempo y algún descuido para deteriorarse).
Dr. Jorge Lipetz
Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Profesor de Grado y Posgrado en temas de Estrategia Comercial e Inteligencia Comercial en la UBA, UNLP y UNICEN.
Director de Jorge Lipetz & Asociados.
presidencia@saimo.org.ar
jorge@jorgelipetzyasoc.com.ar
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[1] El hecho de que lave puede ser objetivable (funciona), pero hacerlo “bien” implica juicios de valor, subjetivos.
Customer Satisfaction. Dr. Jorge Lipetz- Presidente SAIMO
Customer Satisfaction, De la calidad del producto a la satisfacción del cliente… ¿o viceversa?
Por Dr. Jorge Lipetz Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Customer Satisfaction, De la calidad del producto a la satisfacción del cliente… ¿o viceversa?
“El producto es bueno, pero...”.
“Lo compré sin muchas expectativas porque era el único que había…¡y lo bien que resultó!”
“No está mal, al contrario, pero esperaba más”
“Tuve algunos problemas con el servicio posventa, pero siempre se mostraron dispuestos a solucionarlos”.
En mi nota anterior (“Valor para el Cliente”) destaqué la ligazón entre los conceptos de calidad y de valor.
Las frases citadas más arriba (que con diferentes matices todos hemos expresado o escuchado alguna vez) confirman que, además de hablar de dos conceptos (diferentes aunque ligados entre sí), estamos también hablando de dos “tiempos” diferentes:
El momento en el que aún no se ha experimentado el uso del producto.
El momento posterior a su utilización o consumo.
Este es el contexto que da origen al tema que comenzará a desarrollarse en la presente nota: ambos elementos confluyen en la percepción del cliente y consecuentemente en su conducta de compra, ambos confluyen en la satisfacción (o no) del cliente.
La base de la Economía Industrial ha sido la manufactura, la producción de bienes para el consumo. Si bien el modelo subsiste en buena medida, hoy la lógica se basa en el comportamiento del mercado, en lo que el cliente “saca” del producto, en el producto como satisfactor (en definitiva, un concepto de valor).
Si lo llevamos al campo de la comunicación, basta simplemente con recordar que durante décadas la publicidad de muchos productos estuvo centrada simplemente en la descripción de los mismos (lo que el producto “es”), en tanto hoy en día se orienta al mismo como satisfactor de una necesidad (lo que el producto “hace” por el consumidor).
Pero no basta con eso: el “valor agregado” al producto (y no estoy hablando del impuesto) incrementa su competitividad.
Aquí vale la pena detenerse brevemente para decir que también en este caso se abren dos campos complementarios, que confluyen en la visión integral de servicio para el cliente:
El servicio que el propio producto brinda como “servidor”, como satisfactor, como hacedor de algo, como aportante de la solución para una necesidad. Es aquello para lo que el producto “sirve”.
El servicio que brinda complementariamente la empresa (antes, durante y después de la entrega del producto).
Un ejemplo simple: de un lavarropas se espera que lave (y sirve si lo hace, y bien[1]). Del fabricante del lavarropas se espera que lo instale, que lo garantice, que ofrezca atención post-venta y repuestos económicos, que brinde asesoramiento, etc. Algunas de estas prestaciones el cliente las comprobará en la práctica, otras quizá no las requiera nunca (pero deben estar disponibles, y el cliente debe saber que están disponibles). Todas suman en la percepción global de la calidad.
El objetivo no es solamente la satisfacción con el uso, es la satisfacción a largo plazo (que es esperable que se refleje en futuras compras, en la consolidación del vínculo).
Para que la satisfacción se consolide a largo plazo deben conjugarse los siguientes factores:
Un buen satisfactor (un producto del que se espera que haga algo, y que debe cumplir con esa expectativa).
Ofrecer un servicio de calidad.
Brindar garantías (lo más incondicionales posibles).
Gestionar adecuadamente las quejas y reclamos.
Al comienzo de esta nota mencioné la existencia de al menos dos tiempos en el vínculo de un cliente con un producto: cuando todavía no se lo experimentó, y cuando ya se lo experimentó.
Avanzando en este desarrollo, y sobre la base de los cuatro factores recién mencionados, necesarios para consolidar la satisfacción, el análisis puede ajustarse aún más:
Existe un tiempo anterior al uso o consumo, en el que el producto ya puede existir físicamente, pero constituyendo para el futuro usuario solamente una expectativa.
El momento inmediato posterior a la experimentación (y la confirmación, o no, de las expectativas previas).
El tiempo posterior, con la incorporación de todos los factores necesarios para que el vínculo se consolide a largo plazo.
El título de la presente nota (“De la calidad del producto a la satisfacción del cliente… ¿o viceversa?”) alude a una circunstancia que ha desvelado a muchos investigadores del tema:
¿La satisfacción (o insatisfacción) es una consecuencia de las expectativas puestas en el producto?...
…o es una consecuencia de la performance del producto, de lo que hace por el consumidor independientemente de lo que éste esperaba de él?
Quienes sostienen lo primero dividen también las aguas:
Algunos opinan que cuanta más alta sea la expectativa formada sobre un producto, tanto más se estará satisfecho con el mismo (aunque no sea tan bueno) porque el ser humano tiende por naturaleza a ser consistente (la percepción que tiene sobre el desempeño requiere ser consistente con lo que se esperaba). Está en discusión si esto es igualmente válido para categorías tan diferentes como productos de consumo, servicios, o productos semi-durables y durables.
Otros sostienen que, cuanto más alta sea la expectativa, tanto más difícil de lograr es una buena satisfacción, y si el producto no satisface la expectativa, tanto mayor será el desencanto. Esta posición puede conducir a trampas (ya que bastaría con generar poca expectativa para lograr mayor satisfacción). Y también en este caso es discutible el concepto si se lo aplica estrictamente a productos donde la evaluación del desempeño puede objetivarse.
En la otra vereda están las teorías que se basan en la performance del producto, en la “calidad percibida” en el mismo. Éste es el campo en el cual el producto no debe estar solo, sino acompañado de todos los elementos, ya mencionados, que hacen a una percepción global del desempeño: o sea el producto en funciones más el service, más la garantía, más la atención post venta, etc. En definitiva, todo aquello que consolida un vínculo a largo plazo.
Pese a todo el enfrentamiento de teorías al respecto, ninguno de las dos facetas puede ser dejada de lado en la Investigación de la Satisfacción del Cliente: ni las expectativas, ni la percepción del desempeño del producto (y de la empresa que ofrece el producto), y ambos aspectos muestran tanto aspectos psicológicos como racionales.
Lo que en definitiva debe tenerse en cuenta es que la percepción global de la calidad requiere mucho tiempo y esfuerzo para consolidarse (pero lamentablemente, basta muy poco tiempo y algún descuido para deteriorarse).
Dr. Jorge Lipetz
Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Profesor de Grado y Posgrado en temas de Estrategia Comercial e Inteligencia Comercial en la UBA, UNLP y UNICEN.
Director de Jorge Lipetz & Asociados.
presidencia@saimo.org.ar
jorge@jorgelipetzyasoc.com.ar
--------------------------------------------------------------------------------
[1] El hecho de que lave puede ser objetivable (funciona), pero hacerlo “bien” implica juicios de valor, subjetivos.
Por Dr. Jorge Lipetz Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Customer Satisfaction, De la calidad del producto a la satisfacción del cliente… ¿o viceversa?
“El producto es bueno, pero...”.
“Lo compré sin muchas expectativas porque era el único que había…¡y lo bien que resultó!”
“No está mal, al contrario, pero esperaba más”
“Tuve algunos problemas con el servicio posventa, pero siempre se mostraron dispuestos a solucionarlos”.
En mi nota anterior (“Valor para el Cliente”) destaqué la ligazón entre los conceptos de calidad y de valor.
Las frases citadas más arriba (que con diferentes matices todos hemos expresado o escuchado alguna vez) confirman que, además de hablar de dos conceptos (diferentes aunque ligados entre sí), estamos también hablando de dos “tiempos” diferentes:
El momento en el que aún no se ha experimentado el uso del producto.
El momento posterior a su utilización o consumo.
Este es el contexto que da origen al tema que comenzará a desarrollarse en la presente nota: ambos elementos confluyen en la percepción del cliente y consecuentemente en su conducta de compra, ambos confluyen en la satisfacción (o no) del cliente.
La base de la Economía Industrial ha sido la manufactura, la producción de bienes para el consumo. Si bien el modelo subsiste en buena medida, hoy la lógica se basa en el comportamiento del mercado, en lo que el cliente “saca” del producto, en el producto como satisfactor (en definitiva, un concepto de valor).
Si lo llevamos al campo de la comunicación, basta simplemente con recordar que durante décadas la publicidad de muchos productos estuvo centrada simplemente en la descripción de los mismos (lo que el producto “es”), en tanto hoy en día se orienta al mismo como satisfactor de una necesidad (lo que el producto “hace” por el consumidor).
Pero no basta con eso: el “valor agregado” al producto (y no estoy hablando del impuesto) incrementa su competitividad.
Aquí vale la pena detenerse brevemente para decir que también en este caso se abren dos campos complementarios, que confluyen en la visión integral de servicio para el cliente:
El servicio que el propio producto brinda como “servidor”, como satisfactor, como hacedor de algo, como aportante de la solución para una necesidad. Es aquello para lo que el producto “sirve”.
El servicio que brinda complementariamente la empresa (antes, durante y después de la entrega del producto).
Un ejemplo simple: de un lavarropas se espera que lave (y sirve si lo hace, y bien[1]). Del fabricante del lavarropas se espera que lo instale, que lo garantice, que ofrezca atención post-venta y repuestos económicos, que brinde asesoramiento, etc. Algunas de estas prestaciones el cliente las comprobará en la práctica, otras quizá no las requiera nunca (pero deben estar disponibles, y el cliente debe saber que están disponibles). Todas suman en la percepción global de la calidad.
El objetivo no es solamente la satisfacción con el uso, es la satisfacción a largo plazo (que es esperable que se refleje en futuras compras, en la consolidación del vínculo).
Para que la satisfacción se consolide a largo plazo deben conjugarse los siguientes factores:
Un buen satisfactor (un producto del que se espera que haga algo, y que debe cumplir con esa expectativa).
Ofrecer un servicio de calidad.
Brindar garantías (lo más incondicionales posibles).
Gestionar adecuadamente las quejas y reclamos.
Al comienzo de esta nota mencioné la existencia de al menos dos tiempos en el vínculo de un cliente con un producto: cuando todavía no se lo experimentó, y cuando ya se lo experimentó.
Avanzando en este desarrollo, y sobre la base de los cuatro factores recién mencionados, necesarios para consolidar la satisfacción, el análisis puede ajustarse aún más:
Existe un tiempo anterior al uso o consumo, en el que el producto ya puede existir físicamente, pero constituyendo para el futuro usuario solamente una expectativa.
El momento inmediato posterior a la experimentación (y la confirmación, o no, de las expectativas previas).
El tiempo posterior, con la incorporación de todos los factores necesarios para que el vínculo se consolide a largo plazo.
El título de la presente nota (“De la calidad del producto a la satisfacción del cliente… ¿o viceversa?”) alude a una circunstancia que ha desvelado a muchos investigadores del tema:
¿La satisfacción (o insatisfacción) es una consecuencia de las expectativas puestas en el producto?...
…o es una consecuencia de la performance del producto, de lo que hace por el consumidor independientemente de lo que éste esperaba de él?
Quienes sostienen lo primero dividen también las aguas:
Algunos opinan que cuanta más alta sea la expectativa formada sobre un producto, tanto más se estará satisfecho con el mismo (aunque no sea tan bueno) porque el ser humano tiende por naturaleza a ser consistente (la percepción que tiene sobre el desempeño requiere ser consistente con lo que se esperaba). Está en discusión si esto es igualmente válido para categorías tan diferentes como productos de consumo, servicios, o productos semi-durables y durables.
Otros sostienen que, cuanto más alta sea la expectativa, tanto más difícil de lograr es una buena satisfacción, y si el producto no satisface la expectativa, tanto mayor será el desencanto. Esta posición puede conducir a trampas (ya que bastaría con generar poca expectativa para lograr mayor satisfacción). Y también en este caso es discutible el concepto si se lo aplica estrictamente a productos donde la evaluación del desempeño puede objetivarse.
En la otra vereda están las teorías que se basan en la performance del producto, en la “calidad percibida” en el mismo. Éste es el campo en el cual el producto no debe estar solo, sino acompañado de todos los elementos, ya mencionados, que hacen a una percepción global del desempeño: o sea el producto en funciones más el service, más la garantía, más la atención post venta, etc. En definitiva, todo aquello que consolida un vínculo a largo plazo.
Pese a todo el enfrentamiento de teorías al respecto, ninguno de las dos facetas puede ser dejada de lado en la Investigación de la Satisfacción del Cliente: ni las expectativas, ni la percepción del desempeño del producto (y de la empresa que ofrece el producto), y ambos aspectos muestran tanto aspectos psicológicos como racionales.
Lo que en definitiva debe tenerse en cuenta es que la percepción global de la calidad requiere mucho tiempo y esfuerzo para consolidarse (pero lamentablemente, basta muy poco tiempo y algún descuido para deteriorarse).
Dr. Jorge Lipetz
Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Profesor de Grado y Posgrado en temas de Estrategia Comercial e Inteligencia Comercial en la UBA, UNLP y UNICEN.
Director de Jorge Lipetz & Asociados.
presidencia@saimo.org.ar
jorge@jorgelipetzyasoc.com.ar
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[1] El hecho de que lave puede ser objetivable (funciona), pero hacerlo “bien” implica juicios de valor, subjetivos.
lunes, 2 de febrero de 2009
Mayor comunicación: clave para el éxito
ESTUDIO DE WATSON WYATT
Mayor comunicación: clave para el éxito
Según el informe, la prioridad es transmitir los beneficios a los empleados
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02-02-2009 | "Una comunicación efectiva de la compensación es tan importante como su existencia". Con esa frase, Hernán Ventura, director del área de Capital Humano de Watson Wyatt, busca erradicar el mito de que las compañías que hacen cosas por sus empleados no necesitan comunicarlo.
La consultora realizó un estudio mundial que concluyó que se percibe un mayor porcentaje de satisfacción de la gente cuando esta recibe una adecuada comunicación sobre sus beneficios. La gente de una empresa con beneficios superiores a los de mercado puede percibir un nivel de satisfacción pobre sobre los mismos si la organización no sabe comunicarlos. "Se dan casos de empleados que preguntan si tienen determinado beneficio que, en realidad ya están recibiendo", dice Ventura. Y, por el contrario, una organización con beneficios inferiores al promedio de mercado podrá obtener un buen ratio de satisfacción si sabe comunicar bien aquellos que brinda. "No se puede valorar algo que no se conoce", resume el consultor.
El directivo afirma que la gestión de la comunicación sobre compensaciones está dejando de ser tabú en las empresas. "Hace diez años las empresas empezaron a cambiar y hoy la mitad tiene una política de comunicaciones clara. Antes, las personas sabían como se definía su sueldo recién cuando les daban un incremento salarial", señala.
En situaciones de crisis la comunicación se vuelve más importante. "Hay que señalar hacia dónde va la empresa. Aunque haya que despedir gente o se decida que no se aumentarán los salarios hay que comunicarlo porque los hechos van a ocurrir de todos modos. Si se prevé que las cosas no van a cambiar también hay que decirlo para llevar tranquilidad", dice Ventura.
Según la investigación de Watson Wyatt, el jefe directo tiene un rol esencial como interlocutor en temas de compensación. Ya sean analistas, mandos medios o gerentes, en casi el 90% de los casos se recurre al jefe directo. Menos usadas es la opción de hablar con el jefe de área y con Recursos Humanos.
A la hora de la devolución, el canal habitual sigue siendo el jefe directo, aunque en esta instancia Recursos Humanos empieza a involucrarse más para dar la respuesta. "Se debe preparar a los jefes directos para comunicar. Tienen que saber qué pueden decir y qué no y que pueden tomarse su tiempo para averiguar", recomienda Ventura.
La empresa que quiebre la tradición de no comunicar debería tener en cuenta algunas claves para iniciar la etapa de apertura con éxito. De acuerdo con Ventura se trata de:
* Darle al empleado un libro o manual con los gastos que la compañía realiza en él. Debe detallar qué beneficios se otorgan, los bonos y cargas sociales, por ejemplo.
* Ser claro respecto de las fechas de incrementos salariales.
* Establecer y comunicar cuándo se harán encuestas de mercado para medir salarios.
* Empezar por la primera línea. Si los directores no reciben una comunicación clara sobre la compensación en la organización no podrán transmitirla en cascada.
* Realizar charlas instructivas sobre compensación para gerentes. Entre la temática debe incluirse cómo se determinan los valores de las recompensas, métodos y grados salariales.
* Organizar reuniones explicativas con todo el personal sobre políticas salariales de la compañía.
* Ser claro sobre lo que compañía está dispuesto a comunicar y qué es confidencial.
La encuesta señala que el 88% de los entrevistados cree que la comunicación de las compensaciones y los beneficios impacta positivamente en la motivación y en la retención del personal. Sin embargo, el 40% no controla que la comunicación de los incrementos salariales se realice en tiempo y forma y el 34% no lo hace respecto de los aumentos individuales. Ello indica que, como señala Ventura, en temas de comunicación salarial aún hay margen para mejorar.
Fuente: La Nación
Mayor comunicación: clave para el éxito
Según el informe, la prioridad es transmitir los beneficios a los empleados
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02-02-2009 | "Una comunicación efectiva de la compensación es tan importante como su existencia". Con esa frase, Hernán Ventura, director del área de Capital Humano de Watson Wyatt, busca erradicar el mito de que las compañías que hacen cosas por sus empleados no necesitan comunicarlo.
La consultora realizó un estudio mundial que concluyó que se percibe un mayor porcentaje de satisfacción de la gente cuando esta recibe una adecuada comunicación sobre sus beneficios. La gente de una empresa con beneficios superiores a los de mercado puede percibir un nivel de satisfacción pobre sobre los mismos si la organización no sabe comunicarlos. "Se dan casos de empleados que preguntan si tienen determinado beneficio que, en realidad ya están recibiendo", dice Ventura. Y, por el contrario, una organización con beneficios inferiores al promedio de mercado podrá obtener un buen ratio de satisfacción si sabe comunicar bien aquellos que brinda. "No se puede valorar algo que no se conoce", resume el consultor.
El directivo afirma que la gestión de la comunicación sobre compensaciones está dejando de ser tabú en las empresas. "Hace diez años las empresas empezaron a cambiar y hoy la mitad tiene una política de comunicaciones clara. Antes, las personas sabían como se definía su sueldo recién cuando les daban un incremento salarial", señala.
En situaciones de crisis la comunicación se vuelve más importante. "Hay que señalar hacia dónde va la empresa. Aunque haya que despedir gente o se decida que no se aumentarán los salarios hay que comunicarlo porque los hechos van a ocurrir de todos modos. Si se prevé que las cosas no van a cambiar también hay que decirlo para llevar tranquilidad", dice Ventura.
Según la investigación de Watson Wyatt, el jefe directo tiene un rol esencial como interlocutor en temas de compensación. Ya sean analistas, mandos medios o gerentes, en casi el 90% de los casos se recurre al jefe directo. Menos usadas es la opción de hablar con el jefe de área y con Recursos Humanos.
A la hora de la devolución, el canal habitual sigue siendo el jefe directo, aunque en esta instancia Recursos Humanos empieza a involucrarse más para dar la respuesta. "Se debe preparar a los jefes directos para comunicar. Tienen que saber qué pueden decir y qué no y que pueden tomarse su tiempo para averiguar", recomienda Ventura.
La empresa que quiebre la tradición de no comunicar debería tener en cuenta algunas claves para iniciar la etapa de apertura con éxito. De acuerdo con Ventura se trata de:
* Darle al empleado un libro o manual con los gastos que la compañía realiza en él. Debe detallar qué beneficios se otorgan, los bonos y cargas sociales, por ejemplo.
* Ser claro respecto de las fechas de incrementos salariales.
* Establecer y comunicar cuándo se harán encuestas de mercado para medir salarios.
* Empezar por la primera línea. Si los directores no reciben una comunicación clara sobre la compensación en la organización no podrán transmitirla en cascada.
* Realizar charlas instructivas sobre compensación para gerentes. Entre la temática debe incluirse cómo se determinan los valores de las recompensas, métodos y grados salariales.
* Organizar reuniones explicativas con todo el personal sobre políticas salariales de la compañía.
* Ser claro sobre lo que compañía está dispuesto a comunicar y qué es confidencial.
La encuesta señala que el 88% de los entrevistados cree que la comunicación de las compensaciones y los beneficios impacta positivamente en la motivación y en la retención del personal. Sin embargo, el 40% no controla que la comunicación de los incrementos salariales se realice en tiempo y forma y el 34% no lo hace respecto de los aumentos individuales. Ello indica que, como señala Ventura, en temas de comunicación salarial aún hay margen para mejorar.
Fuente: La Nación
lunes, 26 de enero de 2009
COMUNICACION & CRISIS
OPINIóN
Cómo manejar la comunicación durante la crisis
Por: Benito Berceruelo
En momentos adversos las compañías deben ofrecer mayor eficacia y ser más creativas para poder optimizar sus recursos
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26-01-2009 | Evidentemente, Pitágoras es Pitágoras, Arquímedes es Arquímedes, y la imagen y la comunicación no son matemáticas ni física, pero podemos aplicar sus métodos de análisis científico para intentar alcanzar algunos conocimientos útiles.
Como seguramente recordamos, el método para lograr este conocimiento parte de unos axiomas, compartidos por la comunidad científica, para, mediante una deducción lógica y rigurosa, llegar a la conclusión o teorema que pueden confirmar o no nuestra hipótesis inicial.
Pues bien, vayamos con los datos incuestionables de la realidad, que son auténticos axiomas:
1.- Estamos en un momento de crisis económica que está afectando todos los sectores, desde el financiero e inmobiliario hasta el turístico, publicitario y automovilístico.
2.- La crisis es mundial y, por lo tanto, no cabe esperar ayudas de otros países más fuertes que tiren de nuestra economía. ¡Bastante tienen con ocuparse de lo suyo!
3.- La situación afecta a todos los públicos de las empresas: a los accionistas, que ven caer el valor de sus acciones; a los clientes, que consumen menos productos; a los trabajadores, afectados por cierres masivos, y a los proveedores, que son arrastrados por sus clientes a reestructuraciones también traumáticas.
4.- El momento es de vida o muerte para muchas compañías y la competencia se endurece. Hoy, más que nunca, es necesario vender mayor eficacia, lograr la diferenciación de los productos y hacer llegar mejor el mensaje a los clientes.
5.- Los ajustes necesarios afectarán al plantel de muchas empresas. Habrá trabajadores a los que se necesitará explicar por qué se marchan, y los que se quedan, motivarlos con más fuerza.
A partir de estas realidades, que hoy nadie discute, cabe hacer la siguiente deducción o desarrollo:
* Nadie compra lo que no conoce y, en momentos de crisis, los consumidores seleccionan exhaustivamente los productos y servicios que consumen. Por lo que es necesario diseñar una política de comunicación comercial activa, basada en la imaginación y no en el gasto: que haga llegar a los clientes, con la mayor nitidez, mensajes eficaces y les explique las ventajas de los productos.
* Nadie es capaz de llegar a la meta si no sabe dónde se encuentra ésta, y las empresas necesitan que los empleados produzcan más y mejor, por lo que tienen que establecer una política de comunicación interna activa para explicarles adónde van, porqué se toman las medidas que se toman y qué espera el empresario de ellos.
* Ningún accionista va a confiar ahora en un valor, en medio del pánico general, si no tiene el convencimiento de que su dinero está seguro, en buenas manos, y que su inversión acabará siendo rentable. Por ello, es necesario gestionar una comunicación transparente y permanente con los accionistas actuales y potenciales, que fidelice a los que se quedan y abra el camino a nuevos inversores.
* La comunicación con los diferentes públicos es hoy más necesaria y valiosa que nunca. Sólo si se logra optimizar esa comunicación estará garantizado el futuro de la empresa. O lo que es lo mismo, cuanto más capaces seamos de atraer a nuestros clientes, motivar a nuestros trabajadores y generar confianza entre nuestros accionistas, más cerca estaremos de garantizar el futuro.
Después de estos considerandos llegamos, por fin, a nuestro teorema de la comunicación de crisis , que podría enunciarse así: "Toda empresa sumergida en una crisis experimenta un empuje hacia su futuro, proporcional a la intensidad y calidad de la comunicación que realiza con sus públicos".
Es un buen momento para reflexionar sobre la comunicación de crisis. Seguramente no se llegarán a descubrir teoremas tan celebrados como el de Arquímedes, pero creo que todos estaremos de acuerdo en que, aunque la comunicación no es la única solución para la crisis, sí puede ser un instrumento de gestión decisivo para enfrentarse a los problemas actuales, que son muchos y de gran magnitud.
Fuente: La Nación
(*) El autor es presidente de Estudio de Comunicación Argentina
Cómo manejar la comunicación durante la crisis
Por: Benito Berceruelo
En momentos adversos las compañías deben ofrecer mayor eficacia y ser más creativas para poder optimizar sus recursos
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26-01-2009 | Evidentemente, Pitágoras es Pitágoras, Arquímedes es Arquímedes, y la imagen y la comunicación no son matemáticas ni física, pero podemos aplicar sus métodos de análisis científico para intentar alcanzar algunos conocimientos útiles.
Como seguramente recordamos, el método para lograr este conocimiento parte de unos axiomas, compartidos por la comunidad científica, para, mediante una deducción lógica y rigurosa, llegar a la conclusión o teorema que pueden confirmar o no nuestra hipótesis inicial.
Pues bien, vayamos con los datos incuestionables de la realidad, que son auténticos axiomas:
1.- Estamos en un momento de crisis económica que está afectando todos los sectores, desde el financiero e inmobiliario hasta el turístico, publicitario y automovilístico.
2.- La crisis es mundial y, por lo tanto, no cabe esperar ayudas de otros países más fuertes que tiren de nuestra economía. ¡Bastante tienen con ocuparse de lo suyo!
3.- La situación afecta a todos los públicos de las empresas: a los accionistas, que ven caer el valor de sus acciones; a los clientes, que consumen menos productos; a los trabajadores, afectados por cierres masivos, y a los proveedores, que son arrastrados por sus clientes a reestructuraciones también traumáticas.
4.- El momento es de vida o muerte para muchas compañías y la competencia se endurece. Hoy, más que nunca, es necesario vender mayor eficacia, lograr la diferenciación de los productos y hacer llegar mejor el mensaje a los clientes.
5.- Los ajustes necesarios afectarán al plantel de muchas empresas. Habrá trabajadores a los que se necesitará explicar por qué se marchan, y los que se quedan, motivarlos con más fuerza.
A partir de estas realidades, que hoy nadie discute, cabe hacer la siguiente deducción o desarrollo:
* Nadie compra lo que no conoce y, en momentos de crisis, los consumidores seleccionan exhaustivamente los productos y servicios que consumen. Por lo que es necesario diseñar una política de comunicación comercial activa, basada en la imaginación y no en el gasto: que haga llegar a los clientes, con la mayor nitidez, mensajes eficaces y les explique las ventajas de los productos.
* Nadie es capaz de llegar a la meta si no sabe dónde se encuentra ésta, y las empresas necesitan que los empleados produzcan más y mejor, por lo que tienen que establecer una política de comunicación interna activa para explicarles adónde van, porqué se toman las medidas que se toman y qué espera el empresario de ellos.
* Ningún accionista va a confiar ahora en un valor, en medio del pánico general, si no tiene el convencimiento de que su dinero está seguro, en buenas manos, y que su inversión acabará siendo rentable. Por ello, es necesario gestionar una comunicación transparente y permanente con los accionistas actuales y potenciales, que fidelice a los que se quedan y abra el camino a nuevos inversores.
* La comunicación con los diferentes públicos es hoy más necesaria y valiosa que nunca. Sólo si se logra optimizar esa comunicación estará garantizado el futuro de la empresa. O lo que es lo mismo, cuanto más capaces seamos de atraer a nuestros clientes, motivar a nuestros trabajadores y generar confianza entre nuestros accionistas, más cerca estaremos de garantizar el futuro.
Después de estos considerandos llegamos, por fin, a nuestro teorema de la comunicación de crisis , que podría enunciarse así: "Toda empresa sumergida en una crisis experimenta un empuje hacia su futuro, proporcional a la intensidad y calidad de la comunicación que realiza con sus públicos".
Es un buen momento para reflexionar sobre la comunicación de crisis. Seguramente no se llegarán a descubrir teoremas tan celebrados como el de Arquímedes, pero creo que todos estaremos de acuerdo en que, aunque la comunicación no es la única solución para la crisis, sí puede ser un instrumento de gestión decisivo para enfrentarse a los problemas actuales, que son muchos y de gran magnitud.
Fuente: La Nación
(*) El autor es presidente de Estudio de Comunicación Argentina
domingo, 25 de enero de 2009
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