NEGOCIACION WIN-WIN

ALGO POR ALGO.
ALGO POR NADA NO SIRVE

PRINCIPIO
"qui pro quod"

La guerra por las góndolas

La guerra por las góndolas
Contar con un espacio privilegiado en las góndolas de un supermercado es fundamental para incrementar las ventas de una marca de consumo masivo. En muchos casos, es tal la presión por conseguir un espacio que los proveedores están dispuestos a pagar (mucho) por él.

Las tarifas "pay to stay" son un alquiler que cobran los distribuidores a los proveedores a cambio de un espacio en sus estanterías durante un período determinado (normalmente un año).
Según Business Week, las compañías estadounidenses de consumo masivo dedican el 15 por ciento de sus ingresos (unos 100.000 millones de dólares anuales) a pagar a los distribuidores para que ofrezcan sus productos.
Pero, ¿es rentable esta estrategia?
El fenómeno es analizado en la investigación "Competing for Shelf Space" de Víctor Martínez de Albéniz (profesor de dirección de operaciones y tecnología del IESE) y Guillaume Roels (profesor de la Anderson School of Management de la UCLA).
Es evidente que las tarifas "pay to stay" siempre incrementan los beneficios de los distribuidores. De hecho, el grueso de su rentabilidad proviene de estas tarifas, no de las ventas.
Y, en los últimos años, los supermercados han implementado cada vez más instrumentos para influir sobre la conducta de los clientes, aumentando así su poder de negociación frente a los proveedores.
En efecto, muchos han complementado el alquiler del espacio con diversas herramientas publicitarias y promociones para orientar a los consumidores hacia los productos que ellos quieren vender.
De esta forma, los investigadores concluyen que pagar por espacio en las góndolas nunca es rentable para el proveedor.
En última instancia, las tarifas "pay to stay" sólo generan transferencias de beneficios desde las marcas hacia los supermercados, una forma de premiarlos por sus capacidades de almacenamiento y arrendamiento del espacio en sus estanterías.

Fuente: www.materiabiz.com

Customer Satisfaction

El espacio de SAIMO.
Customer Satisfaction, “Evolución hacia una Estrategia de Valor”



Por Dr. Jorge Lipetz Presidente de la Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.



En esta columna son tratados una serie de temas relacionados con la actividad de SAIMO - Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión. Los tópicos abordados (determinación de los insights de los clientes, detección de las expectativas de los mismos, medición de su grado de satisfacción, etc.) son todos de tratamiento habitual en las actividades de capacitación y formación que SAIMO tiene programadas.

Customer Satisfaction, “Evolución hacia una Estrategia de Valor”
En cualquier situación competitiva, en principio quien más se beneficia es el cliente, simplemente porque puede optar entre varias ofertas.

Ahora bien, ¿por qué motivo un cliente decide comprarle un producto determinado al proveedor A y no al proveedor B (competidor de A)?

Se abren aquí varias alternativas:
§ El precio de A es más bajo (ni siquiera notoriamente más bajo) que el de B, y al cliente no le importa demasiado qué es lo que compra por ese precio.

§ El precio de A es más bajo. Al cliente le importa la calidad del producto y ésta es similar en ambos (le recuerdo que la calidad no es lo que el proveedor “pone” en el producto sino lo que el cliente percibe, y “saca” del mismo). El precio más bajo de A podría deberse a que tiene un tratamiento de costos más eficiente y en consecuencia sus costos son más bajos (“estrategia de liderazgo en costos” según Porter[1]). También podría deberse simplemente a que A decidió sacrificar utilidad (de esto Porter no dice nada, aunque el lector podrá encontrar muchas referencias en el capítulo “promociones” de cualquier libro especializado).

§ Los productos A y B son aparentemente similares, y sus precios son iguales. Es evidente que el cliente que elige A percibe en el producto algo que B no tiene (o lo tiene pero no logra que el cliente lo perciba, lo que para el caso es lo mismo[2]). Por lógica, a igualdad de precio, prefiere A.

§ El precio de A es de mayor que el de B (y sin embargo el cliente elige A): En este caso, como en el anterior, el cliente percibe en A algo que B no tiene, pero a diferencia del caso anterior, está dispuesto a pagar más por esa característica diferencial (“diferenciación” es justamente como llama Porter a este fenómeno[3]).

Lo cierto es que, tanto en la tercera como en la cuarta alternativas se hace evidente el concepto de valor. Según Porter, “en términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona”. Pero yo me permito elegir una definición que me parece aún mejor: “El valor no es sino calidad (como quiera que el cliente la defina) ofrecida a precio justo”[4].

Y esto nos lleva nuevamente al que ha sido el tema central de mi nota del número anterior (“Customer Satisfaction - Qué saber de nuestro cliente para una Estrategia de Valor”): la importancia de la gestión del valor para el cliente como meta estratégica de una organización.

El siguiente cuadro, adaptado de Gale[5] muestra en mayor grado de detalle el gráfico de evolución hacia una estrategia del valor de la nota anterior:



Las cuatro etapas del manejo de la calidad como arma estratégica





En la nota anterior invité al lector a responder objetivamente una serie de preguntas, con la finalidad de saber en qué punto se encuentra en su evolución hacia una gestión estratégica de la calidad. Este cuadro sirve exactamente para la misma finalidad.

No pretendo que me lo responda, simplemente que se lo responda a sí mismo.

Y finalmente, no me considere tan soberbio como para pontificar sobre estos temas: yo mismo, que me dedico profesionalmente a ellos, todavía estoy preguntándome si llegué a la cuarta etapa.



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Dr. Jorge Lipetz

Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.

Profesor de Grado y Posgrado en temas de Estrategia Comercial e Inteligencia Comercial en la UBA, UNLP y UNICEN.

Director de Jorge Lipetz & Asociados.

presidencia@saimo.org.ar

jorge@jorgelipetzyasoc.com.ar





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[1] Michael Porter, “Estrategia Competitiva”, REI-CECSA, Capítulo 2: “...muy común en la década de 1970...el liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos en áreas como I&D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. El bajo costo con relación a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas”.

[2] Philip Kotler dijo alguna vez que “…si Ud. guiña un ojo en la oscuridad, Ud. sabe que guiñó un ojo, pero nadie más lo sabe”. Esto es por supuesto válido a la hora de jugar al Truco, pero es mucho más valioso en el mundo de los negocios.

[3] Michael Porter, op.cit., capítulo 2: “Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante”

[4] Bradley T. Gale, “Descubra el valor de su cliente”, Free Press, Prentice Hall, cap.2.

[5] Bradley T. Gale, Op.Cit.