Las Mejores Empresas para Trabajar, ya pueden ser elegidas
por Redacción Infobrand
VIERNES 27 DE FEBRERO DE 2009
Great Place to Work Institute Argentina informa que está abierta la inscripción para participar en la selección de “Las Mejores Empresas para Trabajar en la Argentina”, edición 2009.
Dicho ranking se conforma en base a tres componentes esenciales: las respuestas de una encuesta realizada a los empleados de las empresas participantes; los comentarios cualitativos que los empleados incluyen en un apartado de dos preguntas abiertas dentro de la misma encuesta; y el relevamiento y análisis de las prácticas y políticas de Recursos Humanos desarrollados en la empresa.
Condiciones para participar
Para que una organización pueda participar del proceso de selección de la confección de la lista de “Las Mejores Empresas para Trabajar en la Argentina”, edición 2009, debe cumplir con los siguientes requisitos:
Contar con una dotación de 80 empleados como mínimo. Si se busca participar del Ranking Latinoamericano es preciso contar con una dotación mínima de 100 empleados.
-La organización debe tener una antigüedad mínima de 2 años de actividad nacional o internacional.
-Sólo podrán realizar la encuesta aquellos empleados que tengan como mínimo una antigüedad de 3 meses en la organización.
-En el caso de empresas que atraviesen procesos de fusiones o adquisiciones, podrán participar sólo si la cantidad de empleados incorporados como resultado de los procesos mencionados, no supera el 25% de la dotación original de la compañía en los últimos 12 meses.
Aquellas compañías con subsidiarias que tienen un nombre, estructura de reporte, industria, políticas y beneficios al personal en común, deberán participar como una sola organización. Asimismo las subsidiarias no podrán participar por separado, a menos que evidencien diferencias significativas en las características mencionadas.
La encuesta deberá implementarse dentro de los 9 (nueve) meses anteriores a la fecha de publicación de El Ranking.
Además podrán participar de esta iniciativa aquellas empresas que cumplan con un mínimo de participación del 50% de sus empleados habilitados para responder la encuesta, teniendo en cuenta el mínimo de 3 meses de antigüedad indicado anteriormente en uno de los requisitos.
Los datos obtenidos en el relevamiento deben satisfacer como mínimo un 80% de confianza estadística con un margen de error máximo del 5%.
Para mayor información sobre la metodología y requisitos para participar del ranking, enviar un mail a info@greatplacetowork.com.ar “Las 10 Mejores Empresas para trabajar en la Argentina, Edición 2008” han sido: Novo Nordisk; Banco Santander Río; Nextel; DHL Express; Sherwin-Williams; Hexacta; American Express; Fedex; Dow Argentina y Kimberly Clark, todas en este orden.
viernes, 27 de febrero de 2009
lunes, 23 de febrero de 2009
Customer Satisfaction-Dr. Jorge Lipetz-Presidente
Fuente: mediosyempresas.com
El espacio de SAIMO:
Customer Satisfaction; Qué saber de nuestro cliente para una Estrategia de Valor.
Por Dr. Jorge Lipetz Presidente de la Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
En esta columna son tratados una serie de temas relacionados con la actividad de SAIMO - Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Los tópicos abordados (determinación de los insights de los clientes, detección de las expectativas de los mismos, medición de su grado de satisfacción, etc.) son todos de tratamiento habitual en las actividades de capacitación y formación que SAIMO tiene programadas.
Customer Satisfaction; Qué saber de nuestro cliente para una Estrategia de Valor
Las variadas definiciones del concepto “cliente” pueden agruparse en dos grandes orientaciones, a las que llamaría Cuantitativas y Cualitativas (el lector puede considerarlo un sesgo profesional de la Investigación de Mercados… y estará acertado):
Las primeras enfatizan aspectos conductistas, del tipo de “…cliente es quien reitera la compra de mi producto equis veces en un período determinado” (período que obviamente depende del producto de que se trate), o “…cliente es quien de cada ene compras o consumos del genérico, equis veces elige mi producto”.
Las definiciones del segundo tipo se refieren a conceptos de posicionamientoŒ, del tipo de “…cliente es quien tiene en su mente razones para preferir mi producto antes que el de mi competidor”.
Es obvio que ambas orientaciones (que pueden ser investigadas) en definitiva coinciden: sólo quien tiene en buen concepto mi producto reiterará su compra o consumo.
En definitiva, cliente es…
Un comprador / consumidor satisfecho.
Que valora a la empresa y/o al producto lo suficiente como para reiterar la compra / consumo, como para preferir a un proveedor antes que a cualquiera de sus competidores.
Que, incluso, está dispuesto a pagar un precio más alto porque el valor percibido (en la empresa y en el producto) lo justifican.
Michael Porter, que algo sabe de estas cosas, afirmó que la ventaja competitiva, además de ser apreciable por el mercado, debe ser sostenible en el tiempo, que la razón principal de la preferencia por parte de un cliente debe ser perdurable, debe poder defenderse hoy y en el futuro.
Para saber en qué medida estamos en condiciones de enfrentar un desafío de esta índole, es importante poder responder a las siguientes preguntas:
¿Cómo deciden mis clientes (y mis no-clientes) entre diferentes proveedores?
¿Cuáles son los atributos de la calidad de mi producto utilizados como criterio de compra por mis clientes?
¿Qué peso tienen los diferentes atributos en la elección final, o sea, cuáles son más clave que otros?
¿Los criterios de compra han cambiado en los últimos tiempos?
¿Están cambiando actualmente?
¿Son diferentes para distintos segmentos del mercado?
¿Son diferentes para distintos clientes dentro del mismo segmento?
¿Cómo se prevé que cambiarán en el futuro?
¿Cómo es valorado mi producto en cada atributo?
¿Cómo son valorados mis competidores?
¿En qué atributos gana mi producto y en cuáles pierde?
¿Es siempre de la misma manera o cambia con el tiempo y las circunstancias?
¿Por qué consigo (o pierdo) ventas?
¿Contra quiénes consigo (y contra quiénes pierdo) ventas?
¿Qué puedo hacer para no perder esas ventas?
¿Qué puedo hacer para generar un mayor valor percibido en mi oferta?
¿En qué segmentos del mercado es esto más factible?
El cuestionario no se agota con estas preguntas, pero creo que es suficiente con lo expuesto.
Quien pueda responder a la mitad de las preguntas planteadas estará seguramente en mejor situación que el 90% de sus competidores (diría más, estará en mejores condiciones que el 90% de todas las empresas).
El convencimiento interno de contar con el mejor producto no basta para conseguir un cliente, comunicar atributos que no pueden demostrarse, o que no se pueden sostener como ventaja competitiva perdurable puede bastar para generar una compra/consumo, pero no para mantener un cliente).
Eso puede apreciarse con más evidencia en el siguiente gráfico, que muestra cómo la capacidad competitiva (que está dada por contar con una ventaja competitiva apreciable por el mercado y sostenible en el tiempo) se incrementa según la forma en que una empresa se mueve hacia sistemas más estratégicos de la gestión de su calidad:
Procure ahora el lector ubicar a su empresa, haciendo un autoanálisis, en una de las etapas del eje vertical. De esa ubicación dependerá el número de preguntas que puede llegar a responder.
O si lo prefiere puede verlo al revés: cuantas menos preguntas del listado anterior pueda responder, tanto más cercano a la base estará en su evolución hacia una gestión estratégica de la calidad en términos de valor para sus clientes.
Cualquiera sea el nivel en el que se ubique, nunca será tarde para subir un escalón más (pero le sugiero no demorarse, porque su competidor también puede leer este artículo, y quizá me crea).
Œ “…el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes o personas a las que se quiere influir; o sea, cómo se ubica el producto en la mente de éstos”. Al Ries y Jack Trout – McGraw-Hill.
Michael Porter. Ventaja Competitiva.
______________________________________
Dr. Jorge Lipetz
Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Profesor de Grado y Posgrado en temas de Estrategia Comercial e Inteligencia Comercial en la UBA, UNLP y UNICEN.
Director de Jorge Lipetz & Asociados.
presidencia@saimo.org.ar
jorge@jorgelipetzyasoc.com.ar
viernes, 20 de febrero de 2009
Customer Satisfaction. Dr. Jorge Lipetz- Presidente SAIMO
FUENTE:mediosyempresas.com
El espacio de SAIMO:
Customer Satisfaction, De la calidad del producto a la satisfacción del cliente… ¿o viceversa?
Por Dr. Jorge Lipetz Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Customer Satisfaction, De la calidad del producto a la satisfacción del cliente… ¿o viceversa?
“El producto es bueno, pero...”.
“Lo compré sin muchas expectativas porque era el único que había…¡y lo bien que resultó!”
“No está mal, al contrario, pero esperaba más”
“Tuve algunos problemas con el servicio posventa, pero siempre se mostraron dispuestos a solucionarlos”.
En mi nota anterior (“Valor para el Cliente”) destaqué la ligazón entre los conceptos de calidad y de valor.
Las frases citadas más arriba (que con diferentes matices todos hemos expresado o escuchado alguna vez) confirman que, además de hablar de dos conceptos (diferentes aunque ligados entre sí), estamos también hablando de dos “tiempos” diferentes:
El momento en el que aún no se ha experimentado el uso del producto.
El momento posterior a su utilización o consumo.
Este es el contexto que da origen al tema que comenzará a desarrollarse en la presente nota: ambos elementos confluyen en la percepción del cliente y consecuentemente en su conducta de compra, ambos confluyen en la satisfacción (o no) del cliente.
La base de la Economía Industrial ha sido la manufactura, la producción de bienes para el consumo. Si bien el modelo subsiste en buena medida, hoy la lógica se basa en el comportamiento del mercado, en lo que el cliente “saca” del producto, en el producto como satisfactor (en definitiva, un concepto de valor).
Si lo llevamos al campo de la comunicación, basta simplemente con recordar que durante décadas la publicidad de muchos productos estuvo centrada simplemente en la descripción de los mismos (lo que el producto “es”), en tanto hoy en día se orienta al mismo como satisfactor de una necesidad (lo que el producto “hace” por el consumidor).
Pero no basta con eso: el “valor agregado” al producto (y no estoy hablando del impuesto) incrementa su competitividad.
Aquí vale la pena detenerse brevemente para decir que también en este caso se abren dos campos complementarios, que confluyen en la visión integral de servicio para el cliente:
El servicio que el propio producto brinda como “servidor”, como satisfactor, como hacedor de algo, como aportante de la solución para una necesidad. Es aquello para lo que el producto “sirve”.
El servicio que brinda complementariamente la empresa (antes, durante y después de la entrega del producto).
Un ejemplo simple: de un lavarropas se espera que lave (y sirve si lo hace, y bien[1]). Del fabricante del lavarropas se espera que lo instale, que lo garantice, que ofrezca atención post-venta y repuestos económicos, que brinde asesoramiento, etc. Algunas de estas prestaciones el cliente las comprobará en la práctica, otras quizá no las requiera nunca (pero deben estar disponibles, y el cliente debe saber que están disponibles). Todas suman en la percepción global de la calidad.
El objetivo no es solamente la satisfacción con el uso, es la satisfacción a largo plazo (que es esperable que se refleje en futuras compras, en la consolidación del vínculo).
Para que la satisfacción se consolide a largo plazo deben conjugarse los siguientes factores:
Un buen satisfactor (un producto del que se espera que haga algo, y que debe cumplir con esa expectativa).
Ofrecer un servicio de calidad.
Brindar garantías (lo más incondicionales posibles).
Gestionar adecuadamente las quejas y reclamos.
Al comienzo de esta nota mencioné la existencia de al menos dos tiempos en el vínculo de un cliente con un producto: cuando todavía no se lo experimentó, y cuando ya se lo experimentó.
Avanzando en este desarrollo, y sobre la base de los cuatro factores recién mencionados, necesarios para consolidar la satisfacción, el análisis puede ajustarse aún más:
Existe un tiempo anterior al uso o consumo, en el que el producto ya puede existir físicamente, pero constituyendo para el futuro usuario solamente una expectativa.
El momento inmediato posterior a la experimentación (y la confirmación, o no, de las expectativas previas).
El tiempo posterior, con la incorporación de todos los factores necesarios para que el vínculo se consolide a largo plazo.
El título de la presente nota (“De la calidad del producto a la satisfacción del cliente… ¿o viceversa?”) alude a una circunstancia que ha desvelado a muchos investigadores del tema:
¿La satisfacción (o insatisfacción) es una consecuencia de las expectativas puestas en el producto?...
…o es una consecuencia de la performance del producto, de lo que hace por el consumidor independientemente de lo que éste esperaba de él?
Quienes sostienen lo primero dividen también las aguas:
Algunos opinan que cuanta más alta sea la expectativa formada sobre un producto, tanto más se estará satisfecho con el mismo (aunque no sea tan bueno) porque el ser humano tiende por naturaleza a ser consistente (la percepción que tiene sobre el desempeño requiere ser consistente con lo que se esperaba). Está en discusión si esto es igualmente válido para categorías tan diferentes como productos de consumo, servicios, o productos semi-durables y durables.
Otros sostienen que, cuanto más alta sea la expectativa, tanto más difícil de lograr es una buena satisfacción, y si el producto no satisface la expectativa, tanto mayor será el desencanto. Esta posición puede conducir a trampas (ya que bastaría con generar poca expectativa para lograr mayor satisfacción). Y también en este caso es discutible el concepto si se lo aplica estrictamente a productos donde la evaluación del desempeño puede objetivarse.
En la otra vereda están las teorías que se basan en la performance del producto, en la “calidad percibida” en el mismo. Éste es el campo en el cual el producto no debe estar solo, sino acompañado de todos los elementos, ya mencionados, que hacen a una percepción global del desempeño: o sea el producto en funciones más el service, más la garantía, más la atención post venta, etc. En definitiva, todo aquello que consolida un vínculo a largo plazo.
Pese a todo el enfrentamiento de teorías al respecto, ninguno de las dos facetas puede ser dejada de lado en la Investigación de la Satisfacción del Cliente: ni las expectativas, ni la percepción del desempeño del producto (y de la empresa que ofrece el producto), y ambos aspectos muestran tanto aspectos psicológicos como racionales.
Lo que en definitiva debe tenerse en cuenta es que la percepción global de la calidad requiere mucho tiempo y esfuerzo para consolidarse (pero lamentablemente, basta muy poco tiempo y algún descuido para deteriorarse).
Dr. Jorge Lipetz
Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Profesor de Grado y Posgrado en temas de Estrategia Comercial e Inteligencia Comercial en la UBA, UNLP y UNICEN.
Director de Jorge Lipetz & Asociados.
presidencia@saimo.org.ar
jorge@jorgelipetzyasoc.com.ar
--------------------------------------------------------------------------------
[1] El hecho de que lave puede ser objetivable (funciona), pero hacerlo “bien” implica juicios de valor, subjetivos.
Customer Satisfaction. Dr. Jorge Lipetz- Presidente SAIMO
Customer Satisfaction, De la calidad del producto a la satisfacción del cliente… ¿o viceversa?
Por Dr. Jorge Lipetz Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Customer Satisfaction, De la calidad del producto a la satisfacción del cliente… ¿o viceversa?
“El producto es bueno, pero...”.
“Lo compré sin muchas expectativas porque era el único que había…¡y lo bien que resultó!”
“No está mal, al contrario, pero esperaba más”
“Tuve algunos problemas con el servicio posventa, pero siempre se mostraron dispuestos a solucionarlos”.
En mi nota anterior (“Valor para el Cliente”) destaqué la ligazón entre los conceptos de calidad y de valor.
Las frases citadas más arriba (que con diferentes matices todos hemos expresado o escuchado alguna vez) confirman que, además de hablar de dos conceptos (diferentes aunque ligados entre sí), estamos también hablando de dos “tiempos” diferentes:
El momento en el que aún no se ha experimentado el uso del producto.
El momento posterior a su utilización o consumo.
Este es el contexto que da origen al tema que comenzará a desarrollarse en la presente nota: ambos elementos confluyen en la percepción del cliente y consecuentemente en su conducta de compra, ambos confluyen en la satisfacción (o no) del cliente.
La base de la Economía Industrial ha sido la manufactura, la producción de bienes para el consumo. Si bien el modelo subsiste en buena medida, hoy la lógica se basa en el comportamiento del mercado, en lo que el cliente “saca” del producto, en el producto como satisfactor (en definitiva, un concepto de valor).
Si lo llevamos al campo de la comunicación, basta simplemente con recordar que durante décadas la publicidad de muchos productos estuvo centrada simplemente en la descripción de los mismos (lo que el producto “es”), en tanto hoy en día se orienta al mismo como satisfactor de una necesidad (lo que el producto “hace” por el consumidor).
Pero no basta con eso: el “valor agregado” al producto (y no estoy hablando del impuesto) incrementa su competitividad.
Aquí vale la pena detenerse brevemente para decir que también en este caso se abren dos campos complementarios, que confluyen en la visión integral de servicio para el cliente:
El servicio que el propio producto brinda como “servidor”, como satisfactor, como hacedor de algo, como aportante de la solución para una necesidad. Es aquello para lo que el producto “sirve”.
El servicio que brinda complementariamente la empresa (antes, durante y después de la entrega del producto).
Un ejemplo simple: de un lavarropas se espera que lave (y sirve si lo hace, y bien[1]). Del fabricante del lavarropas se espera que lo instale, que lo garantice, que ofrezca atención post-venta y repuestos económicos, que brinde asesoramiento, etc. Algunas de estas prestaciones el cliente las comprobará en la práctica, otras quizá no las requiera nunca (pero deben estar disponibles, y el cliente debe saber que están disponibles). Todas suman en la percepción global de la calidad.
El objetivo no es solamente la satisfacción con el uso, es la satisfacción a largo plazo (que es esperable que se refleje en futuras compras, en la consolidación del vínculo).
Para que la satisfacción se consolide a largo plazo deben conjugarse los siguientes factores:
Un buen satisfactor (un producto del que se espera que haga algo, y que debe cumplir con esa expectativa).
Ofrecer un servicio de calidad.
Brindar garantías (lo más incondicionales posibles).
Gestionar adecuadamente las quejas y reclamos.
Al comienzo de esta nota mencioné la existencia de al menos dos tiempos en el vínculo de un cliente con un producto: cuando todavía no se lo experimentó, y cuando ya se lo experimentó.
Avanzando en este desarrollo, y sobre la base de los cuatro factores recién mencionados, necesarios para consolidar la satisfacción, el análisis puede ajustarse aún más:
Existe un tiempo anterior al uso o consumo, en el que el producto ya puede existir físicamente, pero constituyendo para el futuro usuario solamente una expectativa.
El momento inmediato posterior a la experimentación (y la confirmación, o no, de las expectativas previas).
El tiempo posterior, con la incorporación de todos los factores necesarios para que el vínculo se consolide a largo plazo.
El título de la presente nota (“De la calidad del producto a la satisfacción del cliente… ¿o viceversa?”) alude a una circunstancia que ha desvelado a muchos investigadores del tema:
¿La satisfacción (o insatisfacción) es una consecuencia de las expectativas puestas en el producto?...
…o es una consecuencia de la performance del producto, de lo que hace por el consumidor independientemente de lo que éste esperaba de él?
Quienes sostienen lo primero dividen también las aguas:
Algunos opinan que cuanta más alta sea la expectativa formada sobre un producto, tanto más se estará satisfecho con el mismo (aunque no sea tan bueno) porque el ser humano tiende por naturaleza a ser consistente (la percepción que tiene sobre el desempeño requiere ser consistente con lo que se esperaba). Está en discusión si esto es igualmente válido para categorías tan diferentes como productos de consumo, servicios, o productos semi-durables y durables.
Otros sostienen que, cuanto más alta sea la expectativa, tanto más difícil de lograr es una buena satisfacción, y si el producto no satisface la expectativa, tanto mayor será el desencanto. Esta posición puede conducir a trampas (ya que bastaría con generar poca expectativa para lograr mayor satisfacción). Y también en este caso es discutible el concepto si se lo aplica estrictamente a productos donde la evaluación del desempeño puede objetivarse.
En la otra vereda están las teorías que se basan en la performance del producto, en la “calidad percibida” en el mismo. Éste es el campo en el cual el producto no debe estar solo, sino acompañado de todos los elementos, ya mencionados, que hacen a una percepción global del desempeño: o sea el producto en funciones más el service, más la garantía, más la atención post venta, etc. En definitiva, todo aquello que consolida un vínculo a largo plazo.
Pese a todo el enfrentamiento de teorías al respecto, ninguno de las dos facetas puede ser dejada de lado en la Investigación de la Satisfacción del Cliente: ni las expectativas, ni la percepción del desempeño del producto (y de la empresa que ofrece el producto), y ambos aspectos muestran tanto aspectos psicológicos como racionales.
Lo que en definitiva debe tenerse en cuenta es que la percepción global de la calidad requiere mucho tiempo y esfuerzo para consolidarse (pero lamentablemente, basta muy poco tiempo y algún descuido para deteriorarse).
Dr. Jorge Lipetz
Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Profesor de Grado y Posgrado en temas de Estrategia Comercial e Inteligencia Comercial en la UBA, UNLP y UNICEN.
Director de Jorge Lipetz & Asociados.
presidencia@saimo.org.ar
jorge@jorgelipetzyasoc.com.ar
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[1] El hecho de que lave puede ser objetivable (funciona), pero hacerlo “bien” implica juicios de valor, subjetivos.
Por Dr. Jorge Lipetz Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Customer Satisfaction, De la calidad del producto a la satisfacción del cliente… ¿o viceversa?
“El producto es bueno, pero...”.
“Lo compré sin muchas expectativas porque era el único que había…¡y lo bien que resultó!”
“No está mal, al contrario, pero esperaba más”
“Tuve algunos problemas con el servicio posventa, pero siempre se mostraron dispuestos a solucionarlos”.
En mi nota anterior (“Valor para el Cliente”) destaqué la ligazón entre los conceptos de calidad y de valor.
Las frases citadas más arriba (que con diferentes matices todos hemos expresado o escuchado alguna vez) confirman que, además de hablar de dos conceptos (diferentes aunque ligados entre sí), estamos también hablando de dos “tiempos” diferentes:
El momento en el que aún no se ha experimentado el uso del producto.
El momento posterior a su utilización o consumo.
Este es el contexto que da origen al tema que comenzará a desarrollarse en la presente nota: ambos elementos confluyen en la percepción del cliente y consecuentemente en su conducta de compra, ambos confluyen en la satisfacción (o no) del cliente.
La base de la Economía Industrial ha sido la manufactura, la producción de bienes para el consumo. Si bien el modelo subsiste en buena medida, hoy la lógica se basa en el comportamiento del mercado, en lo que el cliente “saca” del producto, en el producto como satisfactor (en definitiva, un concepto de valor).
Si lo llevamos al campo de la comunicación, basta simplemente con recordar que durante décadas la publicidad de muchos productos estuvo centrada simplemente en la descripción de los mismos (lo que el producto “es”), en tanto hoy en día se orienta al mismo como satisfactor de una necesidad (lo que el producto “hace” por el consumidor).
Pero no basta con eso: el “valor agregado” al producto (y no estoy hablando del impuesto) incrementa su competitividad.
Aquí vale la pena detenerse brevemente para decir que también en este caso se abren dos campos complementarios, que confluyen en la visión integral de servicio para el cliente:
El servicio que el propio producto brinda como “servidor”, como satisfactor, como hacedor de algo, como aportante de la solución para una necesidad. Es aquello para lo que el producto “sirve”.
El servicio que brinda complementariamente la empresa (antes, durante y después de la entrega del producto).
Un ejemplo simple: de un lavarropas se espera que lave (y sirve si lo hace, y bien[1]). Del fabricante del lavarropas se espera que lo instale, que lo garantice, que ofrezca atención post-venta y repuestos económicos, que brinde asesoramiento, etc. Algunas de estas prestaciones el cliente las comprobará en la práctica, otras quizá no las requiera nunca (pero deben estar disponibles, y el cliente debe saber que están disponibles). Todas suman en la percepción global de la calidad.
El objetivo no es solamente la satisfacción con el uso, es la satisfacción a largo plazo (que es esperable que se refleje en futuras compras, en la consolidación del vínculo).
Para que la satisfacción se consolide a largo plazo deben conjugarse los siguientes factores:
Un buen satisfactor (un producto del que se espera que haga algo, y que debe cumplir con esa expectativa).
Ofrecer un servicio de calidad.
Brindar garantías (lo más incondicionales posibles).
Gestionar adecuadamente las quejas y reclamos.
Al comienzo de esta nota mencioné la existencia de al menos dos tiempos en el vínculo de un cliente con un producto: cuando todavía no se lo experimentó, y cuando ya se lo experimentó.
Avanzando en este desarrollo, y sobre la base de los cuatro factores recién mencionados, necesarios para consolidar la satisfacción, el análisis puede ajustarse aún más:
Existe un tiempo anterior al uso o consumo, en el que el producto ya puede existir físicamente, pero constituyendo para el futuro usuario solamente una expectativa.
El momento inmediato posterior a la experimentación (y la confirmación, o no, de las expectativas previas).
El tiempo posterior, con la incorporación de todos los factores necesarios para que el vínculo se consolide a largo plazo.
El título de la presente nota (“De la calidad del producto a la satisfacción del cliente… ¿o viceversa?”) alude a una circunstancia que ha desvelado a muchos investigadores del tema:
¿La satisfacción (o insatisfacción) es una consecuencia de las expectativas puestas en el producto?...
…o es una consecuencia de la performance del producto, de lo que hace por el consumidor independientemente de lo que éste esperaba de él?
Quienes sostienen lo primero dividen también las aguas:
Algunos opinan que cuanta más alta sea la expectativa formada sobre un producto, tanto más se estará satisfecho con el mismo (aunque no sea tan bueno) porque el ser humano tiende por naturaleza a ser consistente (la percepción que tiene sobre el desempeño requiere ser consistente con lo que se esperaba). Está en discusión si esto es igualmente válido para categorías tan diferentes como productos de consumo, servicios, o productos semi-durables y durables.
Otros sostienen que, cuanto más alta sea la expectativa, tanto más difícil de lograr es una buena satisfacción, y si el producto no satisface la expectativa, tanto mayor será el desencanto. Esta posición puede conducir a trampas (ya que bastaría con generar poca expectativa para lograr mayor satisfacción). Y también en este caso es discutible el concepto si se lo aplica estrictamente a productos donde la evaluación del desempeño puede objetivarse.
En la otra vereda están las teorías que se basan en la performance del producto, en la “calidad percibida” en el mismo. Éste es el campo en el cual el producto no debe estar solo, sino acompañado de todos los elementos, ya mencionados, que hacen a una percepción global del desempeño: o sea el producto en funciones más el service, más la garantía, más la atención post venta, etc. En definitiva, todo aquello que consolida un vínculo a largo plazo.
Pese a todo el enfrentamiento de teorías al respecto, ninguno de las dos facetas puede ser dejada de lado en la Investigación de la Satisfacción del Cliente: ni las expectativas, ni la percepción del desempeño del producto (y de la empresa que ofrece el producto), y ambos aspectos muestran tanto aspectos psicológicos como racionales.
Lo que en definitiva debe tenerse en cuenta es que la percepción global de la calidad requiere mucho tiempo y esfuerzo para consolidarse (pero lamentablemente, basta muy poco tiempo y algún descuido para deteriorarse).
Dr. Jorge Lipetz
Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Profesor de Grado y Posgrado en temas de Estrategia Comercial e Inteligencia Comercial en la UBA, UNLP y UNICEN.
Director de Jorge Lipetz & Asociados.
presidencia@saimo.org.ar
jorge@jorgelipetzyasoc.com.ar
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[1] El hecho de que lave puede ser objetivable (funciona), pero hacerlo “bien” implica juicios de valor, subjetivos.
lunes, 2 de febrero de 2009
Mayor comunicación: clave para el éxito
ESTUDIO DE WATSON WYATT
Mayor comunicación: clave para el éxito
Según el informe, la prioridad es transmitir los beneficios a los empleados
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02-02-2009 | "Una comunicación efectiva de la compensación es tan importante como su existencia". Con esa frase, Hernán Ventura, director del área de Capital Humano de Watson Wyatt, busca erradicar el mito de que las compañías que hacen cosas por sus empleados no necesitan comunicarlo.
La consultora realizó un estudio mundial que concluyó que se percibe un mayor porcentaje de satisfacción de la gente cuando esta recibe una adecuada comunicación sobre sus beneficios. La gente de una empresa con beneficios superiores a los de mercado puede percibir un nivel de satisfacción pobre sobre los mismos si la organización no sabe comunicarlos. "Se dan casos de empleados que preguntan si tienen determinado beneficio que, en realidad ya están recibiendo", dice Ventura. Y, por el contrario, una organización con beneficios inferiores al promedio de mercado podrá obtener un buen ratio de satisfacción si sabe comunicar bien aquellos que brinda. "No se puede valorar algo que no se conoce", resume el consultor.
El directivo afirma que la gestión de la comunicación sobre compensaciones está dejando de ser tabú en las empresas. "Hace diez años las empresas empezaron a cambiar y hoy la mitad tiene una política de comunicaciones clara. Antes, las personas sabían como se definía su sueldo recién cuando les daban un incremento salarial", señala.
En situaciones de crisis la comunicación se vuelve más importante. "Hay que señalar hacia dónde va la empresa. Aunque haya que despedir gente o se decida que no se aumentarán los salarios hay que comunicarlo porque los hechos van a ocurrir de todos modos. Si se prevé que las cosas no van a cambiar también hay que decirlo para llevar tranquilidad", dice Ventura.
Según la investigación de Watson Wyatt, el jefe directo tiene un rol esencial como interlocutor en temas de compensación. Ya sean analistas, mandos medios o gerentes, en casi el 90% de los casos se recurre al jefe directo. Menos usadas es la opción de hablar con el jefe de área y con Recursos Humanos.
A la hora de la devolución, el canal habitual sigue siendo el jefe directo, aunque en esta instancia Recursos Humanos empieza a involucrarse más para dar la respuesta. "Se debe preparar a los jefes directos para comunicar. Tienen que saber qué pueden decir y qué no y que pueden tomarse su tiempo para averiguar", recomienda Ventura.
La empresa que quiebre la tradición de no comunicar debería tener en cuenta algunas claves para iniciar la etapa de apertura con éxito. De acuerdo con Ventura se trata de:
* Darle al empleado un libro o manual con los gastos que la compañía realiza en él. Debe detallar qué beneficios se otorgan, los bonos y cargas sociales, por ejemplo.
* Ser claro respecto de las fechas de incrementos salariales.
* Establecer y comunicar cuándo se harán encuestas de mercado para medir salarios.
* Empezar por la primera línea. Si los directores no reciben una comunicación clara sobre la compensación en la organización no podrán transmitirla en cascada.
* Realizar charlas instructivas sobre compensación para gerentes. Entre la temática debe incluirse cómo se determinan los valores de las recompensas, métodos y grados salariales.
* Organizar reuniones explicativas con todo el personal sobre políticas salariales de la compañía.
* Ser claro sobre lo que compañía está dispuesto a comunicar y qué es confidencial.
La encuesta señala que el 88% de los entrevistados cree que la comunicación de las compensaciones y los beneficios impacta positivamente en la motivación y en la retención del personal. Sin embargo, el 40% no controla que la comunicación de los incrementos salariales se realice en tiempo y forma y el 34% no lo hace respecto de los aumentos individuales. Ello indica que, como señala Ventura, en temas de comunicación salarial aún hay margen para mejorar.
Fuente: La Nación
Mayor comunicación: clave para el éxito
Según el informe, la prioridad es transmitir los beneficios a los empleados
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02-02-2009 | "Una comunicación efectiva de la compensación es tan importante como su existencia". Con esa frase, Hernán Ventura, director del área de Capital Humano de Watson Wyatt, busca erradicar el mito de que las compañías que hacen cosas por sus empleados no necesitan comunicarlo.
La consultora realizó un estudio mundial que concluyó que se percibe un mayor porcentaje de satisfacción de la gente cuando esta recibe una adecuada comunicación sobre sus beneficios. La gente de una empresa con beneficios superiores a los de mercado puede percibir un nivel de satisfacción pobre sobre los mismos si la organización no sabe comunicarlos. "Se dan casos de empleados que preguntan si tienen determinado beneficio que, en realidad ya están recibiendo", dice Ventura. Y, por el contrario, una organización con beneficios inferiores al promedio de mercado podrá obtener un buen ratio de satisfacción si sabe comunicar bien aquellos que brinda. "No se puede valorar algo que no se conoce", resume el consultor.
El directivo afirma que la gestión de la comunicación sobre compensaciones está dejando de ser tabú en las empresas. "Hace diez años las empresas empezaron a cambiar y hoy la mitad tiene una política de comunicaciones clara. Antes, las personas sabían como se definía su sueldo recién cuando les daban un incremento salarial", señala.
En situaciones de crisis la comunicación se vuelve más importante. "Hay que señalar hacia dónde va la empresa. Aunque haya que despedir gente o se decida que no se aumentarán los salarios hay que comunicarlo porque los hechos van a ocurrir de todos modos. Si se prevé que las cosas no van a cambiar también hay que decirlo para llevar tranquilidad", dice Ventura.
Según la investigación de Watson Wyatt, el jefe directo tiene un rol esencial como interlocutor en temas de compensación. Ya sean analistas, mandos medios o gerentes, en casi el 90% de los casos se recurre al jefe directo. Menos usadas es la opción de hablar con el jefe de área y con Recursos Humanos.
A la hora de la devolución, el canal habitual sigue siendo el jefe directo, aunque en esta instancia Recursos Humanos empieza a involucrarse más para dar la respuesta. "Se debe preparar a los jefes directos para comunicar. Tienen que saber qué pueden decir y qué no y que pueden tomarse su tiempo para averiguar", recomienda Ventura.
La empresa que quiebre la tradición de no comunicar debería tener en cuenta algunas claves para iniciar la etapa de apertura con éxito. De acuerdo con Ventura se trata de:
* Darle al empleado un libro o manual con los gastos que la compañía realiza en él. Debe detallar qué beneficios se otorgan, los bonos y cargas sociales, por ejemplo.
* Ser claro respecto de las fechas de incrementos salariales.
* Establecer y comunicar cuándo se harán encuestas de mercado para medir salarios.
* Empezar por la primera línea. Si los directores no reciben una comunicación clara sobre la compensación en la organización no podrán transmitirla en cascada.
* Realizar charlas instructivas sobre compensación para gerentes. Entre la temática debe incluirse cómo se determinan los valores de las recompensas, métodos y grados salariales.
* Organizar reuniones explicativas con todo el personal sobre políticas salariales de la compañía.
* Ser claro sobre lo que compañía está dispuesto a comunicar y qué es confidencial.
La encuesta señala que el 88% de los entrevistados cree que la comunicación de las compensaciones y los beneficios impacta positivamente en la motivación y en la retención del personal. Sin embargo, el 40% no controla que la comunicación de los incrementos salariales se realice en tiempo y forma y el 34% no lo hace respecto de los aumentos individuales. Ello indica que, como señala Ventura, en temas de comunicación salarial aún hay margen para mejorar.
Fuente: La Nación
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