Fuente: mediosyempresas.com
El espacio de SAIMO:
Customer Satisfaction; Qué saber de nuestro cliente para una Estrategia de Valor.
Por Dr. Jorge Lipetz Presidente de la Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
En esta columna son tratados una serie de temas relacionados con la actividad de SAIMO - Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Los tópicos abordados (determinación de los insights de los clientes, detección de las expectativas de los mismos, medición de su grado de satisfacción, etc.) son todos de tratamiento habitual en las actividades de capacitación y formación que SAIMO tiene programadas.
Customer Satisfaction; Qué saber de nuestro cliente para una Estrategia de Valor
Las variadas definiciones del concepto “cliente” pueden agruparse en dos grandes orientaciones, a las que llamaría Cuantitativas y Cualitativas (el lector puede considerarlo un sesgo profesional de la Investigación de Mercados… y estará acertado):
Las primeras enfatizan aspectos conductistas, del tipo de “…cliente es quien reitera la compra de mi producto equis veces en un período determinado” (período que obviamente depende del producto de que se trate), o “…cliente es quien de cada ene compras o consumos del genérico, equis veces elige mi producto”.
Las definiciones del segundo tipo se refieren a conceptos de posicionamientoŒ, del tipo de “…cliente es quien tiene en su mente razones para preferir mi producto antes que el de mi competidor”.
Es obvio que ambas orientaciones (que pueden ser investigadas) en definitiva coinciden: sólo quien tiene en buen concepto mi producto reiterará su compra o consumo.
En definitiva, cliente es…
Un comprador / consumidor satisfecho.
Que valora a la empresa y/o al producto lo suficiente como para reiterar la compra / consumo, como para preferir a un proveedor antes que a cualquiera de sus competidores.
Que, incluso, está dispuesto a pagar un precio más alto porque el valor percibido (en la empresa y en el producto) lo justifican.
Michael Porter, que algo sabe de estas cosas, afirmó que la ventaja competitiva, además de ser apreciable por el mercado, debe ser sostenible en el tiempo, que la razón principal de la preferencia por parte de un cliente debe ser perdurable, debe poder defenderse hoy y en el futuro.
Para saber en qué medida estamos en condiciones de enfrentar un desafío de esta índole, es importante poder responder a las siguientes preguntas:
¿Cómo deciden mis clientes (y mis no-clientes) entre diferentes proveedores?
¿Cuáles son los atributos de la calidad de mi producto utilizados como criterio de compra por mis clientes?
¿Qué peso tienen los diferentes atributos en la elección final, o sea, cuáles son más clave que otros?
¿Los criterios de compra han cambiado en los últimos tiempos?
¿Están cambiando actualmente?
¿Son diferentes para distintos segmentos del mercado?
¿Son diferentes para distintos clientes dentro del mismo segmento?
¿Cómo se prevé que cambiarán en el futuro?
¿Cómo es valorado mi producto en cada atributo?
¿Cómo son valorados mis competidores?
¿En qué atributos gana mi producto y en cuáles pierde?
¿Es siempre de la misma manera o cambia con el tiempo y las circunstancias?
¿Por qué consigo (o pierdo) ventas?
¿Contra quiénes consigo (y contra quiénes pierdo) ventas?
¿Qué puedo hacer para no perder esas ventas?
¿Qué puedo hacer para generar un mayor valor percibido en mi oferta?
¿En qué segmentos del mercado es esto más factible?
El cuestionario no se agota con estas preguntas, pero creo que es suficiente con lo expuesto.
Quien pueda responder a la mitad de las preguntas planteadas estará seguramente en mejor situación que el 90% de sus competidores (diría más, estará en mejores condiciones que el 90% de todas las empresas).
El convencimiento interno de contar con el mejor producto no basta para conseguir un cliente, comunicar atributos que no pueden demostrarse, o que no se pueden sostener como ventaja competitiva perdurable puede bastar para generar una compra/consumo, pero no para mantener un cliente).
Eso puede apreciarse con más evidencia en el siguiente gráfico, que muestra cómo la capacidad competitiva (que está dada por contar con una ventaja competitiva apreciable por el mercado y sostenible en el tiempo) se incrementa según la forma en que una empresa se mueve hacia sistemas más estratégicos de la gestión de su calidad:
Procure ahora el lector ubicar a su empresa, haciendo un autoanálisis, en una de las etapas del eje vertical. De esa ubicación dependerá el número de preguntas que puede llegar a responder.
O si lo prefiere puede verlo al revés: cuantas menos preguntas del listado anterior pueda responder, tanto más cercano a la base estará en su evolución hacia una gestión estratégica de la calidad en términos de valor para sus clientes.
Cualquiera sea el nivel en el que se ubique, nunca será tarde para subir un escalón más (pero le sugiero no demorarse, porque su competidor también puede leer este artículo, y quizá me crea).
Œ “…el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes o personas a las que se quiere influir; o sea, cómo se ubica el producto en la mente de éstos”. Al Ries y Jack Trout – McGraw-Hill.
Michael Porter. Ventaja Competitiva.
______________________________________
Dr. Jorge Lipetz
Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.
Profesor de Grado y Posgrado en temas de Estrategia Comercial e Inteligencia Comercial en la UBA, UNLP y UNICEN.
Director de Jorge Lipetz & Asociados.
presidencia@saimo.org.ar
jorge@jorgelipetzyasoc.com.ar
No hay comentarios:
Publicar un comentario