KOTLER

PHILIP KOTLER
Los 8 factores que los “marketineros” no pueden soslayar cuando diseñan sus estrategias de marketing “caóticas”
Las señales de turbulencia están por todos lados y no parece que vayan a desaparecer a corto plazo. La gente de marketing tiene que cambiar de mentalidad y mantenerse en alerta absoluta para estar en condiciones de responder de inmediato con el programa de marketing indicado cuando la turbulencia azota y el caos reina.


1) Asegure su cuota de mercado en los principales segmentos de clientes. No son tiempos para ser demasiado egoísta, así que su primera prioridad debe ser asegurar sus segmentos clave y prepararse para evitar los ataques de la competencia en busca de sus clientes más leales y rentables.

2) Esfuércese —agresivamente— por aumentar su cuota de mercado a costa de competidores que apunten a segmentos de clientes similares. Todas las empresas compiten por una mayor cuota de mercado y, en tiempos caóticos y turbulentos, muchos se han debilitado. Cortar los presupuestos de marketing y los gastos de viajes de venta es una segura señal de que la competencia se está ajustando por la presión. Vuelva a la caza para acrecentar su cuota en los segmentos clave a expensas de esa competencia debilitada.

3) Investigue su mercado porque las necesidades y deseos de los clientes están en constante cambio. Todo el mundo está bajo presión en estos tiempos de turbulencia y caos. Todos los clientes, incluso los de sus segmentos clave, ésos que conoce tan bien. Manténgase cerca de ellos. Estúdielos más que nunca. No querrá verse recurriendo a los viejos “probados y aprobados” mensajes de marketing que ya no hacen efecto.

4) Busque aumentar –o por lo menos mantener— su presupuesto de marketing. Con el mercado constantemente sacudido por las turbulencias y los clientes arrastrados con él, y convertidos en destinatarios de la agresividad del marketing de la competencia, este es el peor momento para pensar en reducir el presupuesto de marketing. De hecho, debería aumentarlo, reasignando fondos con el fin de perseguir nuevos grupos de clientes. Hay que asegurar el frente interno.

5) Concéntrese en todo lo que sea seguro y enfatice los valores. Cuando las turbulencias asustan a todos en el mercado, hay una huida masiva de clientes hacia lo seguro. Es el momento en el que necesitan sentir la seguridad de su empresa, sus productos, sus servicios. Haga todo lo posible por comunicarles que seguir haciendo negocios con usted es seguro. Véndales productos y servicios que los ayuden a percibirlo y gaste lo que sea necesario para lograrlo.

6) Abandone los programas que no funcionan. Su presupuesto de marketing siempre estará bajo la lupa, tanto en los buenos tiempos como en los malos. Elimine todos los planes ineficientes antes de que se lo pidan. Si no los está monitoreando personalmente, no dude que alguien lo está haciendo, incluso esos colegas suyos cuyos presupuestos no pudieron salvarse de las “tijeras”.

7) No haga descuentos en sus mejores marcas. Todos dicen que no se debe hacer descuentos cuando una marca tiene éxito y es reconocida. Cuando hace un descuento, instantáneamente le dice al mercado dos cosas: por un lado, que el precio era demasiado elevado; por otro, que nunca recuperará el valor anterior. Si quiere responder a necesidades y deseos más austeros de sus clientes, cree un producto o servicio nuevo, distinto, con una nueva marca y precios más bajos. Así, les da a sus clientes sensibles al precio una posibilidad de seguir eligiéndolo, sin alejar a aquellos que están dispuestos a pagar sus marcas más caras. Una vez que la turbulencia disminuya y el panorama se calme, podrá evaluar la posibilidad de discontinuar la nueva línea de productos —o no. Recuerde, es mejor que usted canibalice sus propios productos que ver cómo lo hace su competencia, por lo menos podrá venderles más si siguen siendo sus clientes.

8) Salve a los fuertes; despréndase de los débiles. En mercados turbulentos, es imprescindible reforzar y promover las marcas fuertes para que sean aún más fuertes.
No hay tiempo ni recursos para dilapidar en mercados frágiles o productos débiles que no estén respaldados con una sólida base de consumidores. Hay que concentrarse en reforzar el valor agregado de aquellas marcas que lograron solidez en el mercado y en los productos demandados por los clientes. No olvide que una marca nunca es lo suficientemente fuerte, especialmente cuando la economía tiembla.

FUENTE:
http://es.hsmglobal.com/notas/52307-los-8-factores-que-los-marketineros--no-pueden-soslayar-cuando-disenan-sus-estrategias-marketing--caoticas

PODCAST // DIRCOM

Escrito por Juan José Larrea Sábado, 02 de Mayo de 2009 16:26

¿Qué es un Podcast? ¿Tu empresa o la persona que asesoras poseen un podcast?
Todo profesional de la comunicación debe saber qué es un Podcast. En los talleres que doy en Congresos y facultades sobre Comunicación y uso de las herramientas tecnológicas, uno de los puntos que más atrae es el Podcast. Y si bien algunos no alcanzan a comprender cómo hacerlo, sumamente valioso es entender el concepto de esta herramienta. Me refiero a sus alcances, ventajas, contras o amenazas (¿las tiene?), su incorporación en una estrategia de comunicación, la diferencia con otras similares, costos, etc.

¿Qué es un Podcast? Técnicamente es un archivo de audio o sonido distribuido mediante RSS o Sindicación (RSS + MP3 u OGG) permitiendo suscribirnos y recibir de forma automática su actualización. Según diversas definiciones el término Podcast surge de la combinación de las palabras iPod y broadcast (transmisión).

Intentando ser un poco más claro o sin términos técnicos, Podcast es un archivo de audio; que se baja automáticamente (luego de suscribirnos) desde Internet directo a nuestra PC; pudiéndose escuchar desde la computadora u ordenador, teléfono móvil, pda, Ipod, MP3, MP4, Iphone, Itouch o cualquier otro dispositivo como Windows Media, iTunes, entre otros y se escucha tantas veces uno lo desee.

Hay Podacast para todos los gustos (cocina, política, economía, comunicación, etc.) y los puede hacer quien quiera sin tener que estudiar mucho ya que la Internet de hoy es tan intuitiva que nos lleva solo.

Ahora mismo podría Ud. suscribirse al Podcast del Grupo DIRCOM (agregarlo al Itunes). Al hacerlo seguramente su navegador de Internet le dirá que opciones tiene y cómo escuchar cada una de las entradas (entrevistas, opiniones, columnas, etc.) que en él encontrará sobre comunicación corporativa, comunicación política, marketing, publicidad, relaciones públicas, tecnología más).

Como profesional de la comunicación es importante conocer esta herramienta, debido a que su implementación colaborará con resultados positivos a la hora de ejecutar una estrategia de comunicación. Siga leyendo, le voy a comentar por qué.
Con un Podcast se puede dirigir a públicos objetivos (clientes, proveedores, accionistas, otros) con un mensaje personalizado, difundiendo nuevos productos, enseñando, comunicando. Emitiéndolo de forma periódica para acostumbrar a sus seguidores (los que suscriben y pasan a ser audiencia) que siempre tendrán una entrada nueva con noticias e información de fuente propia sin filtros (Gatekeeper) y libre de interpretaciones de terceros cuando publican la noticia importante.

En nuestros días vemos que cada vez más personas (sin importar la edad) utilizan algún dispositivo (artilugio o gadget) para escuchar audios (y/o ver vídeos). Como profesionales de la comunicación, debemos tener en cuenta que recurrir a un Podcast también demostrará que se está a la vanguardia en los usos y costumbres de las personas a la hora de informarse o entretenerse. De este modo logrará entrar en sus públicos sin pedirles que se adapten a la herramienta utilizada por la empresa. Una gran ventaja entre Ud. y su competencia. Si bien los medios tradicionales de comunicación (radio, diario y TV, otros) seguirán siendo por un largo tiempo los mecanismos utilizados por muchos, es dable destacar que con la aparición de Internet y sus avances, se van mutando estas formas e incluso los mismos medios tradicionales que también aparecen en sus páginas webs. Esto significa que estar a la vanguardia, entre otras cosas, es marcar presencia, innovar y estar por delante cuando los cambios se produzcan.

Un podcast no es lo mismo que los programas emitidos en estaciones de radios, que tienen un día y horario fijo y si no fue escuchado en ese momento, se pierde. Con un Podcast (de empresa o persona dedicada a la política por ejemplo) todos los seguidores podrán escuchar el contenido cuando quieran (en mi caso mientras corro en la cinta del gimnasio) o cuando tengan tiempos muertos (esperas o viajando). Ahí, potencialmente, estarán escuchando con sus MP3 o dispositivos portátiles su Podcast. Si lo sigue comparando con una radio, diríamos que es algo así como una radio a la carta donde el que elije (todo) es uno y no el medio.

Hacer un Podcast requiere un poco de conocimiento (más abajo doy algunas pautas) pero lo mejor de todo: ¡es una herramienta Gratis! No hay que pensar en presupuestos, su publicación es sin costos y la difusión también. Puede ser tomado por otros bloggers o propietarios de páginas webs publicándolo y poniéndolo a disposición de públicos que tal vez Ud. no tenía (empezando su difusión a ser viral). Existen redes sociales donde almacenar Podcasts permitiendo ser escuchado un año, dos o tres después, no importa cuándo. También podrá ser uno de los resultados en los buscadores (hoy todos googlean – si me permite el término popular). Insisto, el gasto es cero y hay decenas de ventajas más.

¿Qué se necesita para hacer un Podcast?

Para poder hacer un Podcast se necesita un micrófono, auriculares o parlantes, un programa de edición y grabación de audio. Uno fácil de usar, que es libre y funciona en Linux, BSD, Mac OS, y Windows es Audacity (soporta formatos como WAV, AIFF, Ogg, y MP3). Puedes descargar el programa desde aquí (la pagina está en inglés pero aquí se puede ver traducida automáticamente). Siempre consulta antes de instalar un programa. Si llegaras a requerir de un manual observa en esta búsqueda que realicé y elige uno (hay gratuitos). Otro punto necesario es el alojamiento (dónde se colocará el archivo de audio). Hay decenas de webs que ofrecen este servicio y (también sin gastar una sola moneda) entre ellos están Blip.tv, Archive.org, Castpost, Podomatic y muchos otros.



Estoy seguro que como DirCom imaginas todo lo que se puede hacer con esta herramienta y seguramente ya estarás pensando como trasladarlo a tu trabajo. Mi mayor objetivo es la Gestión del conocimiento Latino en materia de comunicación y por expertos latinos (acá cuento uno de los por qué). Deja tus comentarios, ideas, sugerencias y todo aquello que consideres que llegue a colaborar y perfeccionar el trabajo que diariamente hacemos en pos de la buena comunicación. Podrás realizar un comentario utilizando tu perfil de Facebook justo aquí debajo donde dice “Connect with Facebook”.

El kiosco: un tótem del consumo argentino

El kiosco: un tótem del consumo argentino
INFOBRAND.COM
por Diego Alfagemez

MARTES 28 DE ABRIL DE 2009

Representa para los argentinos un hábito de consumo frecuente. Para cerca de la mitad de los entrevistados la visita es cotidiana. La cercanía al hogar es el factor clave a la hora de elegir este tipo de negocios.



De acuerdo con el estudio "El kiosco, parte de la vida cotidiana de los argentinos", realizado por TNS Gallup Argentina a nivel nacional en población adulta, este tipo de negocios es un hábito de consumo frecuente entre los argentinos. Para el 70% de la población, la principal razón para elegir un kiosco es la cercanía al hogar. Muy por detrás se ubican las respuestas “porque me queda de paso” (18%) y “por costumbre/tradición” (13%). Otras razones vinculadas con la oferta de productos y servicios de los kioscos recibieron tasas menores de respuesta, destacándose la posibilidad de que esté abierto (9%) y la variedad de productos y marcas (7%).
Es interesante destacar que la frecuencia diaria de concurrencia al kiosco aumenta notablemente entre los individuos de 18 a 24 años (64% vs. 23% de los mayores de 65 años). También se observa en el Gran Buenos Aires una proporción algo más alta de entrevistados que declara ir al kiosco todos o casi todos los días (53% vs. 45% en el Interior y 40% en la Capital Federal).

Impulso al paso
A pesar de una esperada desaceleración de consumo, debido a los continuos crecimientos observados desde el año 2004, el consumo nacional de la canasta básica continúa ubicándose por encima de los niveles observados en 2006. Y los kioscos siguen siendo unos de los principales polos de atracción de esta escalada del consumo.
Algo más de la mitad de los entrevistados (52%) reconoce que compra productos en el kiosco que no tenía pensado llevar inicialmente: 31% lo hace algunas veces, 13% bastantes veces y 8% siempre/casi siempre. El 29% de los encuestados declara que este consumo no previsto le ocurre "pocas veces", mientras que el 17% manifiesta que nunca compra un producto que no estaba inicialmente en sus planes. Las compras no previstas son más frecuentes entre los individuos de 18 a 24 años (58% vs. 43% de los mayores de 65 años) y en el GBA (61% vs. 55% en la Capital Federal y 48% en el Interior).
Ocho de cada diez entrevistados declaran realizar compras al menos una vez por semana, y un 46% afirma hacerlo todos o casi todos los días. El 9% dice ir entre 4 y 5 veces por semana, y el 19% de 2 a 3 veces. Un 10% afirma ir semanalmente y el 6% va menos de una vez por semana, en tanto el 9% dice no hacerlo nunca. Para el 70% de los entrevistados, la principal razón para elegir un kiosco es la cercanía al hogar. Muy por detrás se ubican las respuestas "porque me queda de paso" (18%) y "por costumbre/tradición" (13%).

Canje: golosinas por monedas
El kiosco es un claro ejemplo de cómo se vive el calvario de la falta de monedas. Tanto es así que la mayoría de los asiduos clientes de estos negocios acepta que el kiosquero le ofrezca algún producto en lugar de las monedas de vuelto. De esta manera, 8 de cada 10 entrevistados que van al kiosco aceptan cuando se les ofrece algún producto en lugar de vuelto. O sea, el 20% afirma no aceptar productos en lugar de dinero como vuelto, fundamentalmente aquellos de entre 50-64 años de edad y los habitantes de la Capital Federal (ambos 28%). Con relación al monto aceptable, 5 de cada 10 declaran permitir valores que varían entre 20 y 50 ctvs., en tanto que cerca de 1 en 10 accederían a hacerlo por 10-15 ctvs. (13%), y una proporción similar (12%) por 1 peso o más.

CREATING CUSTOMER EVANGELISTS

Ben McConnell y Jackie Huba

NEGOCIACION WIN-WIN

ALGO POR ALGO.
ALGO POR NADA NO SIRVE

PRINCIPIO
"qui pro quod"

La guerra por las góndolas

La guerra por las góndolas
Contar con un espacio privilegiado en las góndolas de un supermercado es fundamental para incrementar las ventas de una marca de consumo masivo. En muchos casos, es tal la presión por conseguir un espacio que los proveedores están dispuestos a pagar (mucho) por él.

Las tarifas "pay to stay" son un alquiler que cobran los distribuidores a los proveedores a cambio de un espacio en sus estanterías durante un período determinado (normalmente un año).
Según Business Week, las compañías estadounidenses de consumo masivo dedican el 15 por ciento de sus ingresos (unos 100.000 millones de dólares anuales) a pagar a los distribuidores para que ofrezcan sus productos.
Pero, ¿es rentable esta estrategia?
El fenómeno es analizado en la investigación "Competing for Shelf Space" de Víctor Martínez de Albéniz (profesor de dirección de operaciones y tecnología del IESE) y Guillaume Roels (profesor de la Anderson School of Management de la UCLA).
Es evidente que las tarifas "pay to stay" siempre incrementan los beneficios de los distribuidores. De hecho, el grueso de su rentabilidad proviene de estas tarifas, no de las ventas.
Y, en los últimos años, los supermercados han implementado cada vez más instrumentos para influir sobre la conducta de los clientes, aumentando así su poder de negociación frente a los proveedores.
En efecto, muchos han complementado el alquiler del espacio con diversas herramientas publicitarias y promociones para orientar a los consumidores hacia los productos que ellos quieren vender.
De esta forma, los investigadores concluyen que pagar por espacio en las góndolas nunca es rentable para el proveedor.
En última instancia, las tarifas "pay to stay" sólo generan transferencias de beneficios desde las marcas hacia los supermercados, una forma de premiarlos por sus capacidades de almacenamiento y arrendamiento del espacio en sus estanterías.

Fuente: www.materiabiz.com

Customer Satisfaction

El espacio de SAIMO.
Customer Satisfaction, “Evolución hacia una Estrategia de Valor”



Por Dr. Jorge Lipetz Presidente de la Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.



En esta columna son tratados una serie de temas relacionados con la actividad de SAIMO - Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión. Los tópicos abordados (determinación de los insights de los clientes, detección de las expectativas de los mismos, medición de su grado de satisfacción, etc.) son todos de tratamiento habitual en las actividades de capacitación y formación que SAIMO tiene programadas.

Customer Satisfaction, “Evolución hacia una Estrategia de Valor”
En cualquier situación competitiva, en principio quien más se beneficia es el cliente, simplemente porque puede optar entre varias ofertas.

Ahora bien, ¿por qué motivo un cliente decide comprarle un producto determinado al proveedor A y no al proveedor B (competidor de A)?

Se abren aquí varias alternativas:
§ El precio de A es más bajo (ni siquiera notoriamente más bajo) que el de B, y al cliente no le importa demasiado qué es lo que compra por ese precio.

§ El precio de A es más bajo. Al cliente le importa la calidad del producto y ésta es similar en ambos (le recuerdo que la calidad no es lo que el proveedor “pone” en el producto sino lo que el cliente percibe, y “saca” del mismo). El precio más bajo de A podría deberse a que tiene un tratamiento de costos más eficiente y en consecuencia sus costos son más bajos (“estrategia de liderazgo en costos” según Porter[1]). También podría deberse simplemente a que A decidió sacrificar utilidad (de esto Porter no dice nada, aunque el lector podrá encontrar muchas referencias en el capítulo “promociones” de cualquier libro especializado).

§ Los productos A y B son aparentemente similares, y sus precios son iguales. Es evidente que el cliente que elige A percibe en el producto algo que B no tiene (o lo tiene pero no logra que el cliente lo perciba, lo que para el caso es lo mismo[2]). Por lógica, a igualdad de precio, prefiere A.

§ El precio de A es de mayor que el de B (y sin embargo el cliente elige A): En este caso, como en el anterior, el cliente percibe en A algo que B no tiene, pero a diferencia del caso anterior, está dispuesto a pagar más por esa característica diferencial (“diferenciación” es justamente como llama Porter a este fenómeno[3]).

Lo cierto es que, tanto en la tercera como en la cuarta alternativas se hace evidente el concepto de valor. Según Porter, “en términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona”. Pero yo me permito elegir una definición que me parece aún mejor: “El valor no es sino calidad (como quiera que el cliente la defina) ofrecida a precio justo”[4].

Y esto nos lleva nuevamente al que ha sido el tema central de mi nota del número anterior (“Customer Satisfaction - Qué saber de nuestro cliente para una Estrategia de Valor”): la importancia de la gestión del valor para el cliente como meta estratégica de una organización.

El siguiente cuadro, adaptado de Gale[5] muestra en mayor grado de detalle el gráfico de evolución hacia una estrategia del valor de la nota anterior:



Las cuatro etapas del manejo de la calidad como arma estratégica





En la nota anterior invité al lector a responder objetivamente una serie de preguntas, con la finalidad de saber en qué punto se encuentra en su evolución hacia una gestión estratégica de la calidad. Este cuadro sirve exactamente para la misma finalidad.

No pretendo que me lo responda, simplemente que se lo responda a sí mismo.

Y finalmente, no me considere tan soberbio como para pontificar sobre estos temas: yo mismo, que me dedico profesionalmente a ellos, todavía estoy preguntándome si llegué a la cuarta etapa.



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Dr. Jorge Lipetz

Presidente de SAIMO – Sociedad Argentina de Investigadores de Marketing y Opinión.

Profesor de Grado y Posgrado en temas de Estrategia Comercial e Inteligencia Comercial en la UBA, UNLP y UNICEN.

Director de Jorge Lipetz & Asociados.

presidencia@saimo.org.ar

jorge@jorgelipetzyasoc.com.ar





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[1] Michael Porter, “Estrategia Competitiva”, REI-CECSA, Capítulo 2: “...muy común en la década de 1970...el liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos en áreas como I&D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. El bajo costo con relación a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas”.

[2] Philip Kotler dijo alguna vez que “…si Ud. guiña un ojo en la oscuridad, Ud. sabe que guiñó un ojo, pero nadie más lo sabe”. Esto es por supuesto válido a la hora de jugar al Truco, pero es mucho más valioso en el mundo de los negocios.

[3] Michael Porter, op.cit., capítulo 2: “Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante”

[4] Bradley T. Gale, “Descubra el valor de su cliente”, Free Press, Prentice Hall, cap.2.

[5] Bradley T. Gale, Op.Cit.